C.K. Prahalad เสียชีวิตลงเสียแล้ว เมื่อหลังสงกรานต์ที่ผ่านมา สิริอายุได้ 69 ปี
เมื่อหลายปีก่อน ครั้งที่ผมได้ติดต่อให้ Peter Drucker รับบรรยายผ่านดาวเทียมมาเมืองไทย ภายใต้หัวข้อ "The Future of Thailand" นั้น ก่อนจะมาลงตัวกับ Drucker ผมกับทีมงานได้คิดกันก่อนว่า Management Guru ที่เหมาะจะพูดเรื่องดังกล่าวได้ดีที่สุดคือ C.K. Prahalad เพราะเป็นคนอินเดีย ซึ่งน่าจะเข้าใจหัวอกของเราได้ดีกว่าฝรั่ง แต่ในขณะเดียวกันก็เข้าใจฝรั่งดีพอจะแนะนำให้เราเอาประโยชน์จากฝรั่งได้ เพราะสอนอยู่ในมหาวิทยาลัยมีชื่อของอเมริกามานาน
ที่สำคัญเขาเป็นคนลึกซึ้ง
เพราะถ้าใครอ่านงานของเขา ก็จะพบว่าประเด็นที่เขาเสนอหลายประเด็น จัดอยู่ในประเภท "Breakthrough Idea" มิใช่เพียงแค่ "เล่นคำ" "ตัดต่อ" "ผสมแนวคิด" "หักมุม" หรือ "จับแพะชนแกะ" แล้วก็ทุ่มโปรโมทเพื่อให้กลายเป็น "แฟชั่น" เป็น "กระแส" หรือ Trendy Idea เหมือนกับงานของบรรดา "กูรูเก๊" เจ้าของหนังสือขายดีจำนวนมาก แต่พออ่านเข้าจริง ก็มีแต่ "ผักบุ้งโหรงเหรง" หรือ "เกาเหลาไม่ใส่เส้น" (คำของ ดร.สมคิด จาตุศรีพิทักษ์)
Competing for the Future, Co-Creating Value with Customers, และ Fortune at the Bottom of the Pyramid แม้จะไม่สามารถจัดได้ว่าเป็นงานระดับคลาสสิก แต่ก็ล้วนเป็นงานเขียนที่มีคุณภาพ ทั้งในแง่การตั้งประเด็น แนวการวิเคราะห์ ข้อมูลหรือตัวอย่างประกอบ และการนำเสนอ แสดงให้เห็นว่าผู้เขียนตั้งใจทำงาน ตั้งใจค้นคว้า มิใช่สักแต่มี Clue หรือ Key Word แค่เพียงคำสองคำ ก็มาขยายความเป็นหนังสือแบบลวกๆ ขายเอาตังกันแล้ว (ลองดูก็ได้ว่า Competing for the Future วางตลาดห่างจากบทความแก่นคือ "The Core Competence of the Corporation" ที่เขาเขียนลง Harvard Business Review ถึง 4 ปี และห่างจาก "Strategic Intent" ถึง 5 ปี)
ในบรรดางานเขียนของเขา อันที่มี Impact ต่อแนวคิดเชิงกลยุทธ์ธุรกิจหรือ Business Strategy มากที่สุดเห็นจะเป็น "Core Competency" หรือ "ปมเด่น" (คำของ ดร.สมคิด อีกเช่นกัน) ซึ่งเสนอไว้ใน The Core Competence of the Corporation ซึ่งต่อมาได้ปรับปรุงต่อเติมมาเป็น Competing for the Future นั่นเอง (ทั้งคู่เขียนร่วมกับ Gary Hamel ศิษย์ของเขาเอง)
เขาทั้งสองเรียกร้องให้ธุรกิจหันกลับมามองตัวเอง หันกลับมาค้นหา "ปมเด่น" ที่อยู่ในองค์กรตนเอง หันกลับมาสร้าง ฟูมฟัก ปกป้อง "ปมเด่น" ที่จำเป็นสำหรับการแข่งขันในอนาคต และยากแก่การเลียนแบบ
พวกเขาเปรียบองค์กรเป็นต้นไม้ โดยรากแก้วก็คือ Core Competence หรือรากฐานสำคัญที่ทำให้ต้นไม้ดำรงอยู่ได้ตลอดไป ในขณะที่กิ่งก้านสาขาหรือดอกไม้และผลไม้ เป็นเพียง Core Products และ End Products ที่ปรากฎแก่ตลาดและผู้บริโภค ซึ่งสามารถเปลี่ยน Brand ไปได้ตามกาลเวลา ทว่าทั้งหมดทั้งมวลนั้นจะถูกสร้างขึ้นจาก "ปมเด่นเชิงการแข่งขัน" หรือรากฐานเดิมขององค์กร ทั้งนี้ไม่ว่าจะเป็นความรู้ความชำนาญในเชิงการผลิต ความรู้หรือเทคโนโลยีที่สะสมมาอย่างยาวนานในองค์กรนั้น หรือความเชี่ยวชาญเชิงลึกด้านใดด้านหนึ่งอย่างหาตัวจับยาก ฯลฯ เป็นต้น
พวกเขากล่าวว่า "The diversified corporation is a large tree. The trunk and major limbs are core products, the small branches are business units; the leaves, flowers, and fruit are end products. The root system that provides nourishment, sustenance, and stability is the core competence. You can miss the strength of competitors by looking only at their end products, in the same way you miss the strength of a tree if you look only at its leaves." ("The Core Competency of the Corporation", Harvard Business Review, May-June 1990)
พวกเขาเสนอให้มององค์กรในเชิงที่เป็นศูนย์รวมของ "ปมเด่น" ทั้งมวล หรือ Portfolio of Core Competencies มิใช่เพียงแต่เป็นศูนย์รวมของธุรกิจต่างๆ หรือ Portfolio of Business แบบเดิม (พวกเขาให้คำจำกัดความ Portfolio of Core Competencies ว่าคือ "the company's collective knowledge about how to coordinate diverse production skills and technologies.")
พวกเขาเสนอให้ผู้บริหารไปพ้นการใช้ SBU หรือ Strategic Business Unit เป็นหน่วยของการวิเคราะห์ ติดตามผล พัฒนา วางกลยุทธ์ และควบคุม โดยต้องมองเป็นภาพรวมของ Core Competence ของทั้งองค์กร ว่าจะใช้ทรัพยากรทั้งมวล ที่แฝงอยู่ในทุกๆ SBU มารวมพลังกันให้เกิด และคงไว้ซึ่ง "ปมเด่น" ขององค์กรโดยรวมได้อย่างไร
พวกเขาเสนอให้ผู้บริหารพัฒนา Strategic Architecture ขึ้นเพื่อการนั้น และสื่อสารสิ่งเหล่านั้นให้พนักงาน คู่ค้า ตลอดจนลูกค้า ได้รู้ทั่วกัน
แนวคิดเรื่อง Core Competency หรือ "ปมเด่นเชิงการแข่งขัน" นี้ ได้รับการตอบรับอย่างดียิ่งในหมู่นักบริหาร และนักวิชาการทางด้านบริหารธุรกิจ ตลอดจนแวดวงธุรกิจที่ปรึกษาชั้นนำในขณะนั้น
ส่วนหนึ่ง อาจเป็นเพราะมันสามารถตอบโจทย์สำคัญในขณะนั้นได้พอดี
กล่าวคือ 10 ปีก่อนหน้านั้น ในช่วงทศวรรษ 1980s เป็นช่วงที่ตลาดหุ้นสหรัฐฯ บูมมาก โดยได้เกิดกระแสควบรวมกิจการอย่างขนานใหญ่ (M&A Boom) ธุรกิจจำนวนมากควบรวมกัน ทั้งโดยสมัครใจ (Friendly Takeover) และถูกบังคับขืนใจ (Hostile Takeover)
แน่นอน กระแสการควบรวมครั้งนั้นย่อมมีทั้งที่เป็นเหตุเป็นผลในเชิงกลยุทธ์ (Strategic Fit) ซึ่งได้รับการวางแผนมาอย่างแยบยล ทำให้กิจการที่ควบรวมกันแล้ว แข็งแกร่งขึ้น ครอบคลุมตลาดมากขึ้น และครบวงจรยิ่งขึ้น ทว่า ส่วนใหญ่ของการควบรวมในยุคนั้น เป็นการควบรวมแบบสะเปะสะปะ ไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจน สักแต่ควบรวม เช่นบางทีก็เอาน้ำเน่ามารวมกับน้ำดี หรือควบรวมข้ามอุตสาหกรรม ข้ามธุรกิจ เข้าไปในแดนที่ตัวเองไม่รู้เรื่อง ไม่มีความรู้และไม่คุ้นเคย หรือบางทีก็ควบรวมด้วยราคาที่แพงเกินเหตุ ต้องกู้หนี้ยืมสินมากระทำการอย่างมโหฬารที่เรียกว่า Leverage Buy-Out (LBO) ทั้งนี้เพราะผู้บริหารเหล่านั้นทำไปเพราะความโลภ ที่ได้รับเศษเลยจากการปั่นหุ้นอันเนื่องมาแต่กระบวนการควบรวมนั้นๆ (True-market-mechanism takeover)
และบางที ผู้บริหารกิจการที่เป็นเป้าหมาย (Trageted Company) ซึ่งไม่อยากถูกควบรวม ก็ได้ทำการป้องกันโดยใช้เทคนิคต่างๆ ที่ทำให้กิจการของตนอ่อนแอลง ไม่ว่าจะเป็นการก่อหนี้ให้สูงเพื่อลดความน่าสนใจของบริษัทลงเสียดื้อๆ หรือการขายทรัพย์สินเป้าหมายที่เป็นรากฐานสำคัญขององค์กรและเป็นที่หมายปองของผู้ล่า (Crown Jewel) ทิ้งไปเสียแต่ต้นมือ หรือทำการวางยาต่างๆ (Poison Pills) เช่นการทำสัญญาล่วงหน้าว่าถ้ากิจการถูก Takeover ก็จะต้องจ่ายค่าตอบแทนหรือบำเหน็ดให้ตัวเองและคณะผู้บริหารชุดเดิมเป็นเงินก้อนมหาศาล ที่เรียกว่า "ร่มทอง" หรือ Golden Parachute เป็นต้น หรือบางทีก็ใช้วิธี "เกลือจิ้มเกลือ" ที่เรียกว่า Pacman Defense คือไล่ซื้อหุ้นกิจการผู้ล่าที่กำลังจะมาซื้อตัวเองเป็นการตอบแทนบ้าง ใครซื้อใครได้ก่อนก็ชนะ โดยถือหลักว่า "เมื่อคุณจะมาฮุบผม ผมก็ต้องฮุบคุณก่อน"
ทั้งหมดทั้งมวลนั้นถูกโปรโมทขึ้นในนามของ Finance ในนามของ Capital Market และในนามของ Maximizing Shareholder Value ซึ่งทำให้นักการตลาดเชิงยุทธ์และนักวางกลยุทธ์ธุรกิจมองดูด้วยสายตาเป็นห่วง แม้แต่ Michael Porter ก็ได้ออกมาเตือนด้วยบทความเรื่อง "From Competitive Advantage to Corporate Strategy" ที่ตีพิมพ์ใน Harvard Business Review ในปี 1987 ซึ่งเป็นบทความที่ดีมาก โดยพอร์เตอร์ลงทุนเก็บข้อมูลของการควบรวมกิจการของกิจการขนาดใหญ่ 33 กิจการอย่างละเอียด ตั้งแต่ปี 1950 จนถึงปี 1986 และได้แสดงให้เห็นบทสรุปว่าการขยายกิจการโดยใช้กลยุทธ์หรือเทคนิค Diversification ด้วยการกระโดดข้ามไปสู่ธุรกิจที่เราไม่คุ้นเคยและไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจปัจจุบันทั้งทางตรงและทางอ้อมโดยสิ้นเชิง (ทั้งจากการควบรวม Joint Venture และก่อตั้งกิจการขึ้นมาใหม่) นั้น มิได้ก่อให้เกิด Competitive Advantage ต่อกิจการโดยรวมแต่อย่างใด หรือก่อให้เกิดผลกำไรอย่างที่คาดหวังไว้ (Profitability Expected) แต่อย่างใด
ดูก็รู้ว่าพอร์เตอร์ต้องการเตือนสติผู้บริหารระดับสูงของกิจการธุรกิจอเมริกันในขณะนั้น ที่หมกมุ่นกับหุ้นและการควบรวมกิจการอย่างไม่ลืมหูลืมตา โดยไม่พิจารณาความสมเหตุสมผลในเชิงกลยุทธ์เอาเลย และพอร์เตอร์ก็ได้ให้ข้อสังเกตุไว้ว่ากลยุทธ์ Diversification จะทำให้สำเร็จหรือส่งผลเลิศเชิงกลยุทธ์ในระยะยาวได้ จะต้องสร้างให้เกิด 2 ปัจจัยขึ้นในระหว่างกิจการที่ถูกควบรวมเข้าด้วยกันนั้นแล้ว คือ Skills Transferring และ Activities Sharing โดยเขาได้ค่อนขอดเทคนิค Portfolio Management (เช่น BCG Metric ที่มี วัวนม ดาวจรัสแสง หมา และปรัศนีย์ และยังรวมถึงเทคนิคขั้นสูงที่ถูกพัฒนาให้ซับซ้อนขึ้นอย่าง PIMS เป็นต้น) และ Restructuring ว่าจะใช้ไม่ได้ผลในสถานการณ์ที่ตลาดทุนกำลังบูมและคลั่งเช่นในเวลานั้น
ผู้อ่านที่เกิดทัน คงทราบแล้วว่า หลังจากแก๊งของ Ivan Boesky และ Michael Milken ถูกกวาดล้างโดย กลต.ของสหรัฐฯ หรือ SEC แล้ว (ดูหนังเรื่อง Wall Street ภาคแรก ประกอบได้) ตลาด Junk Bond ก็ถึงกาลอวสาน และในฐานะที่ Junk Bond เป็นเครื่องมือสำคัญของการก่อหนี้เพื่อไปใช้ในกระบวนการควบรวมกิจการ จึงทำให้ตลาด M&A หรือ Takeover ซบเซาลงไปด้วยทันที
เหตุการณ์ฟองสบู่แตกในครั้งนั้น ทำให้เศรษฐกิจและธุรกิจของอเมริกันแย่ไปด้วย ทุกคนต่างโทษกันไปโทษกันมา บ้างก็โทษความละโมบของพวก Wall Street (แบบเดียวกับที่กำลังโทษอยู่ในขณะนี้ว่าทำให้เกิดซับไพร์ม) บ้างก็โทษความหน้าใหญ่ใจใหญ่หรือบ้าระห่ำของผู้บริหารกิจการที่เอาแต่ขยายตัว ขยายตัว โดยไม่ดูตาม้าตาเรือ และไม่สนว่าอนาคตจะเป็นเช่นไร ขอเพียงได้ขยาย ผนวก ตีเมือง เอากิจการโน้นกิจการนี้เข้ามาอยู่ในอาณาจักร เพื่อความยิ่งใหญ่อลังการของอีโก้ เป็นพอ
ท่ามกลางความล่มสลายครั้งนั้น และด้วยอาศัยอารมณ์แบบนี้แหละ ที่ผู้คนกำลังเบื่อหน่ายกับการขยายตัว และสิ้นหวัง หรือ "ตัน" กับทฤษฎีและแนวคิดเดิมๆ ที่เน้นให้มองออกนอกตัว C.K.Prahalad (พร้อมกับ Gary Hamel) ก็อุบัติขึ้นมาในบรรณภิภพของ Business Guru ด้วยแนวคิด Core Competence ที่เน้นให้ "หยุด" แล้ว "มองเข้าหาตัว" เน้นให้สำรวจตัวเองว่าเรามีดีอะไร หรือถ้ายังไม่มีก็ค่อยหามาเสริม ค่อยขยายออกไปในภายหลัง แต่เป็นการขยายอย่างมีแผน ขยายออกไปเพื่อจับ หรือผนวกเข้ามาซึ่ง Core Competency
แนวคิดนี้ถือเป็น Breakthrough Idea ที่ได้รับการตอบรับอย่างอบอุ่นจากแวดวง MBA แวดวงกลยุทธ์ธุรกิจ แวดวงนักบริหาร และแวดวงที่ปรึกษา
แม้กระทั่งแวดวงการเมืองก็ยังขานรับ..นโยบายของพรรคการเมืองสำคัญๆ ในขณะนั้น พูดถึงเรื่อง Core Competency ของประเทศ
แนวคิดเรื่อง Core Competency ถูกจัดให้เป็นหมุดหมายสำคัญอันหนึ่ง (Milestone) ในกระบวนพัฒนาการเชิงความคิดทางด้านกลยุทธ์ธุรกิจ โดยถือเป็นพัฒนาการก้าวกระโดดขั้นสำคัญที่เรียกว่าสำนัก Resource-based Strategy ซึ่งต่อเนื่องมาจากหมุดหมายก่อนหน้านั้นคือสำนัก Competitive Strategy ที่เน้นไปที่การแข่งขันและคู่แข่งขัน ซึ่งนำเสนอโดย Michael Porter เมื่อหนึ่งทศวรรษก่อนหน้านี้
นับแต่นั้นมา ชื่อเสียงของ C.K. Pahalad ก็ขจรขจาย โดยถือเป็น Management Guru คนที่สองของเอเชีย รองจาก Kenichi Ohmae แห่งญี่ปุ่น
หลังจากนั้น Pahalad ก็มีงานเขียนที่สำคัญอีกหลายเล่ม และรับตำแหน่งที่ปรึกษาตลอดจนกรรมการของกิจการชั้นนำของโลกมากมาย เช่น Pearson Group (เจ้าของหนังสือพิมพ Financial Times และ The Economist), NCR, และ Hindustan Lever, AT&T, Citigroup, Oracle, Philips, ตลอดจนกรรมการบางชุดของสหประชาชาติ (Private Sector and Development Commission)
Pahalad เคยก่อตั้งบริษัท Software ที่ซานดิเอโกชื่อ Praja โดยมีเป้าหมายที่จะนำข่าวสารข้อมูลลงสู่รากหญ้า แต่น่าเสียดายที่เขาทำไม่สำเร็จและต้องขายกิจการทิ้งไป
ระยะหลัง เขาให้ความสำคัญกับความคิดสร้างสรรค์ นวัตกรรม และวิญญาณผู้ประกอบการ (Entrepreneurial Spirit) ตลอดจนคนเล็กคนน้อย โดยเฉพาะพวกรากหญ้าในเอเชียมาก ในหนังสือของเขาเรื่อง Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits" (2004) เขาได้ชี้ให้เห็นความสำคัญของคนรากหญ้า ว่าถ้าสามารถใส่นวัตกรรมต่างๆ ลงไปเพื่อพลิกฟื้นให้คนเหล่านี้สามารถลืมตาอ้าปากได้ พวกเขาก็จะกลายเป็นตลาดที่ยิ่งใหญ่ มีมูลค่ามหาศาลอย่างหาที่เปรียบมิได้ และเขาก็แสดงให้เห็นว่า นักธุรกิจและบรรดาผู้ยิ่งใหญ่ทั้งหลายจะต้องหันมาให้ความสำคัญต่อคนรากหญ้า และในขณะเดียวกัน นักพัฒนาสังคมและ NGO ก็ไม่ควรปฏิเสธภาคธุรกิจ และอย่าเห็น "กำไร" เป็นเรื่องโสมม เพราะเราสามารถใช้นวัตกรรมเชิงธุรกิจแก้ปัญหาความยากจนได้ ซึ่งเขาก็ได้ยกตัวอย่างในอินเดียหลายตัวอย่างให้เห็นอย่างเป็นรูปธรรม
นั่นทำให้เขาเริ่มเป็นที่สนใจนอกแวดวงธุรกิจและแวดวง MBA เช่นเดียวกับ Peter Drucker ที่ระยะหลังของชีวิตได้มุ่งงานเชิงสังคมและเข้าข้องเกี่ยวกับหน่วยงานพัฒนาเอกชนจำนวนมาก
ตามประวัติแล้ว C.K. Prahalad มีชื่อจริงว่า Coimbatore Krishnarao Prahalad เป็นพรามณ์ เกิดที่มัดราช มีพี่น้อง 13 คน โดยมีบิดาเป็นผู้พิพากษาและนักคิดคนสำคัญ สำเร็จการศึกษาทางด้านฟิสิกจากมหาวิทยาลัยมัดราช แล้วศึกษาต่อทางด้าน MBA ที่ Indian Institute of Management จนมาจบปริญาเอกทางด้านบริหารธุรกิจที่ Harvard Busines School เขาเคยสอนที่อินเดียแล้วย้ายครอบครัวมาที่สหรัฐฯ โดยมาสอนประจำที่มหาวิทยาลัยมิชิแกน
ด้วยความที่เป็นอินเดียน เขาย่อมมีความกดดันสูงในแวดวงของฝรั่ง และมีโลกทัศน์ที่ต่างออกไป นั่นอาจเป็นแรงกดดันให้เขาเกิดความคิดสร้างสรรค์และสามารถคิดอะไรใหม่ๆ ได้เสมอ
ระยะหลังมานี้ คนอินเดียที่มีการศึกษาเข้าไปหากินในอเมริกากันมาก หลายคนเติบโตในแวดวงธุรกิจสำคัญๆ ทั้งที่ Selicon Valley และ Wall Street หรืออย่างในแวดวงวิชาการทางด้านบริหารธุรกิจและการจัดการระดับสูง คนอินเดียก็สามารถเบียดเสียดฝรั่งขึ้นไปเป็นใหญ่ได้ คนอินเดียที่อพยพไปหากินในอเมริกา (ที่ฝรั่งเรียกว่า PIO หรือ Person of Indian Origin) ได้เคยดำรงตำแหน่ง CEO ของ McKensey&Co. บริษัทที่ปรึกษาชั้นนำที่ถือกันว่า Prestige ที่สุดในโลก หรืออย่าง Wharton School of Management และ Kellogg School of Management สถาบันการศึกษาชั้นแนวหน้าทางด้านบริหารธุรกิจของโลก ก็เคยมีคนอินเดียเป็น Dean มาแล้วทั้งคู่ และที่เด่นที่สุดในขณะนี้คือ Nitin Nohria ซึ่งกำลังจะขึ้นเป็นใหญ่ที่ Harvard Business School โรงเรียนบริหารธุรกิจเบอร์หนึ่งของโลก ฯลฯ นี่ยังไม่นับที่มีตำแหน่งทางวิชาการเฉยๆ อีกเป็นจำนวนมาก กระจายไปทั่วสหรัฐฯ
คนอินเดียเหล่านี้และเศรษฐีนักธุรกิจในอินเดียบ้านเกิด ได้รวมตัวกันก่อตั้งกลุ่มที่เรียกว่า Indus Entrepreneurs ซึ่งเป็นเครือข่ายภารตะที่ทรงอิทธิพลมาก โดย Prahalad ก็เป็นสมาชิกอยู่ด้วย
ไม่ต้องบอกก็รู้ว่าสังคมอินเดียนั้นสั่งสมความรู้มานานแสนนานและลึกซึ้งมากเพียงใด แม้แต่องค์สมเด็จพระสัมมาสัมพุทธเจ้าที่ความคิดของพระองค์ท่านกลายมาเป็นศาสนาพุทธที่เราเข้าใจว่าเป็นศาสนาประจำชาติของเรานี้ ที่แท้ก็เป็นคนภารตะ
ระบบการศึกษาและสถาบันการศึกษาของอินเดียนั้นต้องมีความเป็นเลิศอย่างมิพักต้องสงสัย ถึงสามารถผลิตนักคิดระดับ Heavy Weight ให้กับโลกได้ตลอดมา
คณพันศักดิ์ วิญญรัตน์ นักคิดคนสำคัญที่ผมถือว่าเป็นคนมีความคิดสร้างสรรค์สูงมากและผมให้ความนับถือ เคยเล่าให้ผมฟังว่า สถาบันการศึกษาอย่าง Indian Institute of Technology ซึ่งได้รับการยกย่องจากฝรั่งมากว่าสามารถผลิตนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรชั้นยอดจำนวนมากนั้น ก่อนหน้านี้ไม่กี่ปี ก็เป็นเพียงสถาบันเก่าๆ ประกอบไปด้วยห้องเรียนเก่าๆ โต๊ะและเก้าอี้เก่าๆ และมีพัดลมเพดานเก่าๆ พัดเอื่อยๆ โดยที่ครูบาอาจารย์ก็มาสอนในชุดโจงกระเบนขาวคร่ำๆ ย่ำมาบนรองเท้าแตะ มือขวาถือร่มและมือซ้ายถือหนังสือพิมพ์ ม้วนๆ แล้วเหน็บเข้าไปที่ซอกรักแร้ เฉกเช่นเดียวกับสมัยที่อังกฤษยังปกครองอยู่
Professor เหล่านี้ เมื่อเดินผ่านชาวบ้านร้านตลาด ล้วนได้รับความเคารพนบนอบจากพ่อค้าแม่ค้าและผู้คนที่เดินผ่านไปมา
พวกท่านเหล่านี้แหละ ที่ผลิตคนอย่าง C.K. Prahalad ตลอดจนนักคิด นักวิทยาศาสตร์ นักการเงิน โปรแกรมเมอร์ และวิศวกร จำนวนมาก ที่เป็นส่วนสำคัญในการขับเคลื่อนนวัตกรรมเชิงเทคโนโลยีและเศรษฐกิจของอเมริกาอยู่ในขณะนี้
นั่นแหละ ปัญหาของระบบการศึกษาอินเดีย..ระบบการศึกษาที่สามารถผลิตคนชั้นยอดที่ระบบการผลิตของประเทศ และ Productive Forces ของสังคมตัวเองรองรับไว้ไม่ได้
และนั่นอีกเหมือนกัน ที่ทำให้พวกเราและโลกได้รู้จัก C.K. Prahalad ในแบบที่เขาเป็น และได้เสพความคิดอันมีประโยชน์ของเขา
ตีพิมพ์ครั้งแรกในนิตยสาร MBA ฉบับเดือนพฤษาคม 2553
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น