ไทย-เขมร หลังคำตัดสินของศาลโลก

ในขณะที่อารมณ์ความรู้สึกร่วมของคนเอเชียอาคเนย์ช่วงนี้กำลัง “อิน” และ คึกคักไปกับความหวังที่จะได้พูดจาไปมาหาสู่และลงทุนค้าขายแลกเปลี่ยนกันให้มากขึ้น บ่อยขึ้น และใกล้ชิดยิ่งขึ้น ตามท้องเรื่อง AEC ที่กำลังโหมโปรโมทกันอย่างเอิกเกริกในทุกทั่วหัวระแหง ทว่า ความสัมพันธ์ระหว่างไทยกับกัมพูชากลับดูเหมือนจะชะงักงัน

จะกลืนก็กลืนไม่เข้า จะคายก็คายไม่ออก

เป็นแบบนี้มาได้ระยะใหญ่ และยังไม่พ้นภาวะอึดอัดนี้ไปได้ อย่างน้อยจนกว่าศาลโลกจะมีคำตัดสินรอบใหม่ออกมา

ระหว่างนี้ อะไรๆ ที่ขุ่นข้องหมองใจกัน ย่อมถูกกวาดเข้าไว้ “ใต้พรม” ไปพลางก่อน

ทุกฝ่ายต่างซื้อเวลา แสวงจุดร่วม สงวนจุดต่าง

แต่ความบาดหมางใช่ว่าจะไม่ส่งผลเสียต่อการค้าขาย เพราะนับแต่เกิด “กรณีเขาพระวิหาร” การค้าระหว่างไทย-กัมพูชาลดลงอย่างเห็นได้ชัด โดยกัมพูชาหันไปซื้อจากเวียดนามแทน

แน่นอน ความเกลียดชังและหมั่นไส้ย่อมส่งผลต่อการค้าและการลงทุน พูดอีกแบบคือ ปัญหาการเมืองย่อมสร้างปัญหาเศรษฐกิจ

และนั่นย่อมเป็นโจทย์ใหญ่ทางการทูต

ทำอย่างไร จึงจะทำให้เศรษฐกิจระหว่างกันราบรื่น และดำเนินต่อไปได้อย่างงดงาม โดยไม่รับความระคายเคืองจากความบาดหมางทางการเมืองที่ดำรงอยู่และอาจจะรุนแรงขึ้นในอนาคต

มันเป็นโจทย์ที่ยากสำหรับฝ่ายไทย

ยิ่งถ้าศาลโลกตัดสินให้ฝ่ายกัมพูชาได้ประโยชน์ โจทย์ก็จะยิ่งยากขึ้น

แม้กระทั่งท่านทูตธัชชยุติ ภักดี เอกอัครราชทูตไทย ผู้มีบุคลิกภายนอกน่ารัก สุภาพ นิ่มนวล สุขุม ไม่ถือตัว ทว่าภายในตื่นตัวคอยสังเกต ระแวดระวัง และคิดคำนวณ ผลประโยชน์ของชาติตลอดเวลา เหมาะกับหน้าที่ความรับผิดชอบและสถานการณ์ทางการทูตของสองประเทศในเวลานี้มาก...ยังยอมรับกับผมว่ามันจะยาก

“กัมพูชาเขาพูดได้อย่างเปิดเผยว่า เขาพร้อมที่จะปฏิบัติตามมติของศาลโลก” ทูตกล่าว

แต่สำหรับฝ่ายไทยเราเล่า ไม่ต้องบอกก็รู้ว่าเราคงไม่อยู่ในสถานะที่จะพูดแบบนั้น

ในความเห็นของผม ผมคิดว่าศาลโลกน่าจะตัดสินให้กัมพูชาชนะความ แต่จะชนะในดีกรีไหน มีเงื่อนไขหรือไม่ ผมยังไม่แน่ใจ

เท่าที่ผมสังเกตุดูประเทศใหญ่ๆ ล้วนเข้าข้างกัมพูชาอยู่ในทีแทบทั้งนั้น

ทว่า การทูตย่อมมีทางออกเสมอ!

เพราะหากเราศึกษาประวัติศาสตร์ เราจะพบว่ามันยังพอมีทางออกที่อาจเป็น Creative Solution ให้กับปัญหาไทย-กัมพูชา ให้สามารถเดินหน้า Breakthrough จากภาวะชะงักงันไปได้ ไม่ว่าคำตัดสินของศาลโลกจะออกมาแบบไหนก็ตาม

จะ “หัว” หรือจะ “ก้อย” การค้าการลงทุนก็ยังจะรุ่งเรืองต่อไปได้ในภายภาคหน้า

ผมแนะนำให้ย้อนกลับไปยังปี 2521 และมองไปที่เติ้ง เสี่ยว ผิง

มองไปที่นโยบายต่อญี่ปุ่นของเขา

เพราะใครๆ ก็รู้ว่าจีนกับญี่ปุ่นนั้นเคยบาดหมางกันแรงขนาดไหน

สมัยก่อนสงครามโลกครั้งที่สองและระหว่างสงคราม ญี่ปุ่นเข้ายึดครองบางส่วนของจีน ฆ่าแกงราษฎรจีนเป็นผักปลา และข่มเหงน้ำใจคนจีนขนาดไหน พวกเราคงรู้กันดีอยู่แล้ว

มันเป็นบาดแผลใหญ่ซึ่งเปรียบเสมือน “หลุมดำ” ทางการทูตและระคายเคืองต่อความสัมพันธ์ระหว่างประเทศของจีน-ญี่ปุ่นเสมอมา จนกระทั่งบัดนี้คนจีนก็ยังไม่ยอมลืม แม้ว่าสมเด็จพระจักรพรรดิพระองค์ปัจจุบัน จะออกมาคำนับขอโทษจีนอย่างเป็นทางการไปแล้วก็ตามที

แต่โดยความเป็นจริงแล้ว ญี่ปุ่นเป็นผู้ลงทุนรายใหญ่ติดอันดับ Top 3 ของจีนเสมอมา (และอาจจะเป็นผู้ลงทุนรายใหญ่ที่สุดหากเรานับรวมทั้งการลงทุนโดยตรงและลงทุนผ่านคนอื่น) นับแต่เติ้งเสี่ยวผิงเปิดประเทศเมื่อสามสิบกว่าปีก่อน

อาจจะมีลดลงไปบ้างระยะหลัง เพราะเป็นผลจากความบาดหมางเรื่องหมู่เกาะและคนจีนประท้วงทำลายสินทรัพย์ของญี่ปุ่น ทำให้ญี่ปุ่นเริ่มแสดงท่าทีให้เห็นอย่างออกนอกหน้าว่าจะหันกลับมาเพิ่มการลงทุนในเอเชียอาคเนย์ให้มากขึ้นในอนาคต

แต่กระนั้น ญี่ปุ่นก็ยังเป็นผู้ลงทุนรายใหญ่ในจีนอยู่วันยังค่ำ

มิเพียงเท่านั้น สมัยเมื่อเติ้งเสี่ยวผิงเปิดประเทศใหม่ๆ ยังได้ส่งข้าราชการดาวรุ่งมือดีกลุ่มหนึ่งไปฝึกงานในญี่ปุ่นอย่างลับๆ ทั้งจากกระทรวงการค้าและอุตสาหกรรม กระทรวงการคลัง ธนาคารชาติ และกระทรวงเศรษฐกิจสำคัญอื่น

นับว่าญี่ปุ่นยอมให้ข้าราชการกลุ่มนี้ได้เข้าถึงหัวใจและความลับเชิงนโยบายของตนเอง

จูหรงจี ผู้วางรากฐานเชิงนโยบายเศรษฐกิจคนสำคัญของจีนในเวลาต่อมา จนหนังสือพิมพ์ฝรั่งขนานนามว่าเป็น “ซาร์เศรษฐกิจของจีน” ก็เป็นหนึ่งในข้าราชการกลุ่มที่ว่านั้น

สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นได้อย่างไร? ทำไมชาติที่ยังมีปัญหาการเมืองตกค้างมาจากอดีต จึงสามารถสานความสัมพันธ์ทางด้านเศรษฐกิจที่แนบแน่นต่อกันได้ถึงขนาดนี้?

คำตอบอยู่ที่สุนทรพจน์ของเติ้งเสี่ยวผิง เมื่อครั้งที่เขาเดินทางไปเยือนญี่ปุ่นอย่างเป็นทางการ ระหว่างเดือนตุลาคม พ.ศ. 2521 ก่อนที่จะเลยมาเยือนไทยและเข้าเฝ้าพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว

ตอนนั้นเขาขึ้นมากุมอำนาจเบ็ดเสร็จในจีนแล้วหลังจากอสัญกรรมของประธานเหมาและรัฐประหารและกวาดล้างพวกแก๊งสี่คนและกำลังจะผลักดันนโยบายปฏิรูปเศรษฐกิจของเขา (ที่เรียกว่า “นโยบายสี่ทันสมัย”) แบบเต็มสูบ

ในครั้งนั้น หลังจากที่ได้เกริ่นนำว่าทั้งท่านประธานเหมาและท่านนายกโจวเอิ้นไหล เมื่อครั้งมีชีวิตอยู่ ทั้งสองท่านนั้นให้ความสำคัญอย่างมากต่อประเด็นความสัมพันธ์ของสองประเทศ เขาได้ท้าวความลงนามทางการทูตระหว่างกันที่เคยมีมานับแต่สมัยประธานเหมา

เขาได้แสดงให้ญี่ปุ่นเห็นจุดยืนของเขาชัดเจนว่า สำหรับเขาแล้ว ความขัดแย้งต่างๆ ระหว่างจีนกับญี่ปุ่นที่เคยมีมาในอดีตนั้น (ผู้แปลใช้คำว่า Sovereignty related conflicts) “ขอให้เป็นภาระของคนรุ่นต่อไปเถอะ” (left for the next generation)

คำกล่าวนั้น ส่งสัญญาณชัดเจนว่าจีนต้องการความร่วมมือทางเศรษฐกิจกับญี่ปุ่น ความขัดแย้งที่มีมาแต่เดินนั้นควรพักเอาไว้ก่อน

คำกล่าวนั้น สรุปรวบยอดแนวคิดและนโยบายทางการทูตที่แคลสสิกมาก

ถือเป็นกรณีตัวอย่างที่สำคัญ และเป็น Creative Solution ให้กับปัญหา Deadlock ทางการทูตระหว่างจีนกับญี่ปุ่น

แม้การเมืองจะขัดแย้ง แต่เศรษฐกิจกลับแน่นแฟ้น

เป็นการแสวงจุดร่วม สงวนจุดต่าง ตามหลักการของคอมมิวนีสต์ ที่แสดงให้เห็นในระดับปฏิบัติว่าทั้งคู่ได้ยึดถือตามนั้นอย่างเคร่งครัดในเวลาต่อมา

ที่สำคัญ คำกล่าวนั้น ทำให้เราเกิดความหวังว่าความสัมพันธ์ระหว่างไทยกับกัมพูชายังมีโอกาสที่จะสดใสได้ในอนาคต

ไม่ว่าคำตัดสินของศาลโลกจะออกมาเช่นไร

ทักษ์ศิล ฉัตรแก้ว
26 ก.ค. 2556
ตีพิมพ์ครั้งแรกในนิตยสาร MBA ฉบับเดือนกรกฎาคม 2556


คลิกอ่านบทความเชิงการทูตของผมได้จากลิงก์ข้างล่าง

****ไทย-เขมร ในมุมมองของผม


และ


****รัฐปัตตานีจะไปรอดเหรอ?

สู้ฝรั่ง

หนังสือใหม่ที่ชื่อ “Brand Breakout: How Emerging Market Brands Will Go Global” (Palgrave Macmillan, June 2013) ของ Nirmalya Kumar และ Jan-Benedict Steenkamp ทำให้ผมหวลระลึกถึง “The New Competition: What Theory Z Didn't Tell You About Marketing” (Prentice Hall, March 1985) ของ Philip Kotler และ Liam Fahey และ สมคิด จาตุศรีพิทักษ์ เมื่อเกือบสามสิบปีก่อน

เพราะมันเป็นการศึกษาในระดับล้วงลึกถึงกลยุทธ์ในการรุกคืบเอาชนะฝรั่งของสินค้าและบริการของพวกเราชาวตะวันออก

The New Competition เน้นศึกษากลยุทธ์การตลาดของสินค้าและบริการญี่ปุ่นเป็นสำคัญ เพราะญี่ปุ่นเป็นประเทศแรกที่เข้าต่อกรกับฝรั่งในตลาดโลกหลังสงครามโลกครั้งที่สอง แล้วก็ต่อกรสำเร็จซะด้วย เล่นเอายุคหนึ่ง ฝรั่งถึงกับผงะ และพากันกลัวญี่ปุ่นกันแบบ "ขี้ขึ้นสมอง" คล้ายๆ กับความรู้สึกกลัวจีน ณ บัดนี้ แล้วก็เลยพาลด่าว่าญี่ปุ่นแบบสาดเสียเทเสีย หาว่าเป็น "สัตว์เศรษฐกิจ" หรือ “Economic Animal” คือเห็นแก่ตัวบ้าง เอาเปรียบบ้าง เอาแต่เซ็งลี้บ้าง

อันที่จริงข้อมูลเชิงลึกและกรณีศึกษาในหนังสือเล่มนั้น เป็นผลงานของสมคิด จาตุศรีพิทักษ์ เสียเป็นส่วนใหญ่ เพราะขณะที่เขียนหนังสือเล่มนี้ เขายังศึกษาปริญญาเอกทางด้านการตลาดอยู่ที่ Kellogg Graduate School of Management ภายใต้อาจารย์ฝรั่งทั้งสองคนนั้น จึงใช้ Theme ดังกล่าว (กลยุทธ์ที่กิจการญี่ปุ่นใช้ในการเจาะตลาดโลก ทั้งกิจการมอเตอร์ไซด์ รถยนต์ เรือเดินสมุทร เครื่องใช้ไฟฟ้าและอิเล็กทรอนิกส์ และไมโครโปรเซสเซอร์ชิพ ฯลฯ) เป็นแกนหลักในการทำงานวิจัยเชิงลึกในแต่ละวิชาที่เขาศึกษา โดยอาศัย Framework ที่อาจารย์ฝรั่งเป็นผู้กำหนดให้ แล้วค่อยขัดเกลาผลงานวิจัยเขียนขึ้นเป็นหนังสืออีกทอดหนึ่ง

 
หนังสือเล่มนั้น นับว่าได้เปิดมุมมองใหม่ในเชิงการตลาด ทั้งในเชิงการประยุกต์ใช้ตำราซุนวูและกลยุทธ์สงครามของนักคิดตะวันตกมาให้อรรถาธิบายการรุกถอยของญี่ปุ่น และในเชิงของการมองเกมการแข่งขันผ่านแว่น Framework ของกลยุทธ์ธุรกิจ เป็นการช่วยให้เรามองเห็นเกมการไล่กวดทางเศรษฐกิจของประเทศกำลังพัฒนาต่อประเทศที่พัฒนาแล้วในอีกมิติหนึ่ง ซึ่งเป็นมิติที่ไปพ้นโมเดลเศรษฐศาสตร์มหภาคและจุลภาคในแบบที่เคยศึกษากันมาก่อนหน้านั้น

เราจะได้เห็นวิธีเข้ายึดหัวหาดของผู้ผลิตรถยนต์ญี่ปุ่นในตลาดสหรัฐฯ โดยอาศัยกลยุทธ์ที่เรียกว่า Foot on the door เช่นเข้าไปตั้งดีลเลอร์ โชวรูม และศูนย์บริการ เฉพาะรัฐแคลิฟอร์เนียก่อน เพื่อจัดตั้งให้เข้มแข็ง แล้วใช้โมเดลนั้นรุกคืบขยายไปยังรัฐอื่นทีละเล็กทีละน้อย โดยไม่ให้คู่แข่งรู้ตัว หรือการเจาะตลาดของผู้ผลิตเซมิคอนดักเตอร์ญี่ปุ่นที่เข้า "ตีปีกข้าง" โดยเจาะตลาดในเซ็กเมนต์ซึ่งเจ้าตลาดฝรั่งไม่สนใจใยดีหรือละเลยไม่ให้ความสำคัญเท่าที่ควร แล้วค่อยคืบคลานเข้ายึดตลาดในเซ็กเม้นต์ใกล้เคียงมาเป็นของตัวในขั้นต่อไป และสร้างฐานที่มั่นให้เข้มแข็งทั้งทางด้านการตลาดและการเงิน เสมือนหนึ่ง "การตีโอบ" และ "ล้อม" ศัตรูไว้อย่างแน่นหนา เมื่อพร้อมแล้วจึงรุกเข้าสู่ตลาดหลัก เป็นการเปิดหน้าชกเมื่อตัวเองอยู่ในจุดที่พร้อมและได้เปรียบที่สุด 

และเรายังจะได้เห็นวิธีที่รัฐบาลญี่ปุ่นแอบช่วยเหลือผู้ประกอบการของตัวผ่านช่องทางเปิดและช่องทางลับอันหลากหลาย ไม่ว่าจะเป็นการแทรกแซงค่าเงินเยนให้อ่อนตัวอยู่เสมอ การ Subsidize อัตราดอกเบี้ยและภาษี และการให้ผลประโยชน์ต่างๆ ผ่านสมาคมการค้า สมาคมธนาคาร สมาคมอุตสาหกรรม การช่วยเหลือเรื่องข้อมูลและสถาบันวิจัยอันทรงประสิทธิภาพ หรือการอุดหนุนให้มีการถือหุ้นไขว้กันระหว่างกลุ่มอุตสาหกรรมต่างๆ เพื่อช่วยเหลือเกื้อกูลกันและลดความเสี่ยง เป็นต้น ฯลฯ

(กว่าจะมีวันนี้ได้ Toyota สู้ฝรั่งมาแล้วกว่าชั่วอายุคน)

The New Competition ส่งให้ ดร.สมคิด จาตุศรีพิทักษ์ มีชื่อเสียงขึ้นโดยพลันในฐานะ "กูรูการตลาด" ของไทยเพียงคนเดียวที่สามารถกระทบไหล่เทียบชั้นกับกูรูการตลาดระดับโลกได้

ในยุคนั้น หนังสือเล่มดังกล่าวได้รับความนิยมในหมู่ผู้นำธุรกิจและข้าราชการที่รับผิดชอบเชิงนโยบายเศรษฐกิจของประเทศแถบนี้ ซึ่งต้องการเลียนแบบญี่ปุ่นในขณะนั้น ไม่ว่าจะเป็น ไต้หวัน ฮ่องกง สิงคโปร์ และเกาหลีใต้ แม้กระทั่งนายกรัฐมนตรีมหาเธย์แห่งมาเลเซียผู้ประกาศนโยบาย "มองตะวันออก" หรือ "Look East Policy" ก็ได้ข่าวว่าเคยหยิบหนังสือเล่มนี้ขึ้นมาอ่านเหมือนกัน จนตอนหลัง Michael E. Porter เขียนงานวิจัยเรื่อง The Competitive Advantage of Nations ออกมาในปี 1990 นั่นแหละ The New Competition จึงดับรัศมีลง

แม้กระนั้นก็ตาม สำหรับผมแล้ว The New Competition ยังคงเป็นหนังสือคลาสสิกทางด้านบริหารธุรกิจและเศรษฐศาสตร์ที่ควรค่าแก่การอ่าน โดยผมมักแนะนำให้ผู้สนใจและ "เล่น" ทางด้านนี้ ไปหาอ่านอยู่เสมอๆ

(ภาพโดยคามิน & เดอะแก๊ง "ผู้จัดการ" 9 ก.ย. 2549)

นับแต่วันนั้นถึงวันนี้ เป็นที่น่ายินดีว่าสินค้าและบริการของประเทศกำลังพัฒนาจำนวนมากสามารถลอดหว่างขาฝรั่งและยืนขึ้นมาแลกหมัดกับเจ้าตลาดได้

 
อาศัยญี่ปุ่นเป็นโมเดลและแรงบันดาลใจ พวกเขาฮึดสู้ขึ้นมากันจนได้ ทั้งเกาหลีใต้ ไต้หวัน จีน อินเดีย และอีกหลายประเทศในอเมริกาใต้และตะวันออกกลาง

Brand Breakout ว่าด้วยตำนานการต่อสู้เชิงกลยุทธ์ของพวกเขาเหล่านั้น

ดูจากประวัติและผลงานของผู้แต่งทั้งสองแล้ว พวกเขาล้วนเป็นนักวิชาการที่เชื่อถือได้ เคยทำงานวิจัยเชิงลึกมาแล้วมากมาย เคยเขียนบทความตีพิมพ์ลงนิตยสารระดับกึ๋นของวงการมาไม่น้อย แถมยังเคยและกำลังสังกัดสำนักศึกษาชั้นนำทางด้านบริหารธุรกิจของโลกอีกด้วย

ดังนั้น หนังสือเล่มนี้จึง "อ่านได้" และ "ควรอ่าน" อย่างน้องมันคงไม่ทำให้พวกเราเสียเวลา เหมือนกับหนังสือ How-to หรือหนังสือทางด้านบริหารธุรกิจ การตลาด Branding และประวัตินักธุรกิจ หรือหนังสือประเภททำนายอนาคตโน่นนี่นั่น จำนวนมากที่ยึดพื้นที่ของชั้นหนังสือส่วนใหญ่เอาไว้ ทั้งๆ ที่ระดับคุณภาพของข้อเขียนและข้อมูลเป็นได้อย่างมากแค่เพียงบทความตามหน้าหนังสือพิมพ์เท่านั้นเอง หาใช่งานอันลึกซึ้งและเชื่อถือจริงจังได้ไม่

มรรคมีองค์แปด

จากบทเรียนภาคสนามของ Brand ที่พวกเขาศึกษา ผู้เขียนสรุปได้ว่า มีมรรคาอยู่แปดสาย ที่ Brand จากดินแดนกำลังพัฒนาเหล่านั้นใช้เดินเกมส์ เพื่อสร้างความยิ่งใหญ่ให้กับตัวเอง จนสามารถขึ้นไปยืนต่อกรในระนาบเดียวกันกับเจ้าตลาดตะวันตกได้ในที่สุด

มรรคาแรกเป็นหนทางเชิงยุทธ์ที่ญี่ปุ่นเคยใช้ฟันฝ่าจนสำเร็จมาก่อน และเกาหลีใต้ก็เลียนแบบในเวลาต่อมา คือเริ่มบุกตลาดต่างประเทศโดยการผลิตสินค้าคุณภาพดีพอใช้ ผู้บริโภคยอมรับได้ แต่วางขายในราคาถูก แล้วค่อยๆ เขยิบคุณภาพและราคาขึ้นทีละนิด จนคนยอมรับในคุณภาพ และสามารถยึดตลาดทุกเซ็กเมนต์ได้ กรณีตัวอย่างเช่น Toyota และ Sony ของญี่ปุ่น, Samsung และ Hyundai ของเกาหลีใต้, Pearl River และ Haier ของจีนเป็นต้น โดย Pearl River นั้นเป็นผู้ผลิตเปียโนที่ใหญ่ที่สุดในโลกขณะนี้ บี้กันอยู่กับ Yamaha ของญี่ปุ่นที่เป็นเจ้าตลาดอยู่ และ Haier ก็เป็นผู้ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าในบ้านที่ใหญ่ที่สุดในโลกไปแล้ว และมีนวัตกรรมใหม่ๆ ล้ำหน้ากว่าคู่แข่งขันที่เป็นฝรั่ง อย่างเช่นเครื่องรับโทรทัศน์ระบบเปิดปิดแบบไร้สาย ที่ไม่ต้องมีสายเสียบปลั๊กให้ระโยงระยางและยุ่งยาก รวมถึงสายพ่วงกับวิดีโอด้วย เป็นต้น

(คนจีนก็สร้างเปียโนเป็น, รูปโรงงาน Pearl River จาก BBC Radio 3)  

มรรคาที่สองเป็นกลุ่มที่สำเร็จด้วยการรับจ้างผลิตหรือเจาะตลาดอุตสาหกรรมโดยผลิตสินค้าหรืออุปกรณ์บางอย่างขายให้กับผู้ผลิตเจ้าของแบรนด์ดังในประเทศตะวันตกก่อน และเมื่อกลยุทธ์ Industrial Marketing ของตนสำเร็จและลงหลักปักฐานอย่างมั่นคงแล้ว ค่อยขยับขยายมาสู่ Mass Market หรือขายสู่มือผู้บริโภคโดยตรง เปิดหน้าชก ออกกลยุทธ์การแข่งขัน และปะทะกันซึ่งหน้ากับเจ้าของแบรนด์เหล่านั้นบนเวทีโลกเลยทีเดียว โดยกรณีตัวอย่างของกลุ่มนี้ก็มีเช่น Huawei ของจีนที่สมัยก่อนรับจ้างผลิตอุปกรณ์โทรคมนาคมและอะไหล่ให้กับบรรดาเจ้าตลาดทั้งหลาย แต่เดี๋ยวนี้กลายเป็นผู้ผลิตโทรศัพท์มือถือรายใหญ่ หรืออย่าง Galanz ที่เคยรับจ้างผลิตเครื่องครัวไมโครเวฟตามสเป็กที่เจ้าของแบรนด์ที่เป็นฝรั่งกำหนด แต่เดี๋ยวนี้ปีกกล้าขาแข็งจนสามารถออกวางจำหน่างด้วยการติดแบรนด์ตัวเอง และ Mahindra & Mahindra ของอินเดียที่เริ่มต้นจากการผลิตรถแทรกเตอร์ก่อน แล้วค่อยขยายไลน์มาผลิตรถยนต์ เป็นต้น

มรรคาต่อมาคือกลุ่มที่อาศัยคนเชื้อชาติเดียวกันในต่างประเทศเป็นฐานลูกค้าของตัวเองในเบื้องแรก แล้วค่อยขยายไปสู่ผู้บริโภคกลุ่มอื่น เช่นร้านอาหารไทยในยุโรปหรืออเมริกายุคแรก ซึ่งเปิดขึ้นมารองรับคนไทยในประเทศนั้นๆ ก่อนจะขยายไปรองรับฝรั่งในเวลาต่อมา โดยกรณีศึกษาที่ผู้เขียนยกมาเป็นตัวอย่างก็มีเช่น Reliance Media Works ซึ่งเป็นเจ้าของเชนโรงหนัง BIG ในอเมริกา ที่เน้นฉายหนังแขก Bollywood ให้กับคนเชื้อสายอินเดียในประเทศนั้น และอย่าง Jollibee ร้านอาหารฟิลิปปินส์ที่มีสาขาอยู่ในหลายประเทศที่มีชุมชนชาวฟิลิปปินส์อาศัยอยู่ รวมถึงประเทศการ์ตาและในรัฐแคลิฟอร์เนียด้วย ผู้เขียนเรียกกลยุทธ์แบบนี้ว่า "Follow Diasporas”

(การตกแต่งล็อบบี้ของ Mandarin Oriental Bangkok สมกับปรัชญาที่บอกว่า "Our hotels provide 21st century luxury with oriental charm and reflect the best of the place in which they are located.", ภาพจาก Luxury Travel Magazine)

ในทางตรงข้าม ก็มีผู้ประกอบการอีกกลุ่มหนึ่งที่เลือกใช้กลยุทธ์แบบ “Reverse Diaspora” อย่าง Mandarin Oriental ที่เน้นจับลูกค้าฝรั่งกลุ่มที่หลงไหลเอเชียหรือพวกที่เพิ่งเดินทางกลับจากเอเชียและยังหวลหากลิ่นอายของเอเชีย และ Corona Beer ซึ่งเน้นจับกลุ่มลูกค้าที่ฝังใจกับเม็กซิโกและเบียร์เม็กซิกัน เป็นต้น

มรรคาที่สี่เป็นหนทางก้าวกระโดด โดยอาศัยการเข้าซื้อกิจการของฝรั่งซึ่งเป็นเจ้าของแบรนด์ที่เข้มแข็งและเป็นที่รู้จักกว้างขวางอยู่ก่อนแล้ว เพื่ออาศัยเครือข่ายและหวังให้เกิด "พลังผนึก" หรือ Synergy เช่น Tata Motors แห่งอินเดียเข้าเทคโอเวอร์ Jaguar Land Rover ของอังกฤษ และ Bright Food ของจีนเข้าซื้อ Weetabix โดยได้อาศัยเครือข่ายการจัดจำหน่ายของ Weetabix ให้วางเนื้อกระป๋องยี่ห้อ Maling ของตนในตลาดโลก และนำเอาซีเรียล Weetabix มาวางจำหน่ายผ่านเครือข่ายการจัดจำหน่ายของตนในจีน เป็นต้น

ทว่ากลยุทธ์แบบนี้ก็มีจุดอ่อน เพราะถึงแม้ JLR จะไปได้สวยภายใต้ร่มเงาของ Tata Motors แต่เครือข่ายและภาพลักษณ์ตลอดจนความขลังของ JLR ก็ยังไม่สามารถช่วยดึงยอดขายให้กับ Tata ในตลาดโลกได้อย่างที่หวังไว้

มรรคาที่ห้าคือกลุ่มที่พยายามยึดโยงภาพลักษณ์ของแบรนด์ตัวเองกับแง่งามเชิงวัฒนธรรมของประเทศตน เช่น Havaianas ผู้ผลิตรองเท้าแตะรายใหญ่ของบราซิล ที่วางภาพลักษณ์ของแบรนด์ไว้กับวิถีชีวิตสบายๆ ชิวๆ บนชายหาดของบราซิล เป็นต้น

หรือมรรคาที่หกที่เจ้าของแบรนด์สร้างความเชื่อมโยงระหว่างสินค้ากับความงามตามธรรมชาติของประเทศตน เช่นไวน์ Concha y Toro ซึ่งสะท้อนความงามของถิ่นนั้น เป็นต้น

ส่วนมรรคาที่เจ็ด ว่าด้วยกลยุทธ์สร้างภาพลักษณ์ที่ทำโดยรัฐ ซึ่งอาจมีเป้าหมายเพื่อเสริมสร้างภาพลักษณ์เดิมหรือปรับเปลี่ยนภาพลักษณ์ใหม่ เช่น แคมเปญ Amazing Thailand ของการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย (ที่ทำต่อเนื่องมาเกือบสามสิบปีแล้ว) หรือ Incredible India ของรัฐบาลอินเดีย และ Innovalue ของรัฐบาลไต้หวัน เป็นต้น

มรรคาสุดท้าย ผู้เขียนมุ่งศึกษาผลได้เสียของกิจการที่ถูกเลือกและสนับสนุนโดยรัฐ ซึ่งพวกเขาเรียกว่า “National Champion” เช่นโครงการรถยนต์ Proton ของมาเลเซีย หรือโครงการผลิตรถยนต์จำนวนมากของรัฐบาลท้องถิ่นหรือรัฐวิสาหกิจของจีน ซึ่งผู้เขียนคิดว่ายังไม่ไปถึงไหน แต่ที่สำเร็จภายใต้แนวคิดแบบนี้ก็มีเหมือนกัน เช่นสายการบิน Emirates ของ UAE ซึ่งมีอัตราการเติบโตกว่า 20% ต่อปีในรอบหลายปีมานี้ ช่วยให้ Dubai ได้แจ้งเกิดในฐานะศูนย์กลางการบินของตะวันออกกลาง แถมยังช่วยเสริมการท่องเที่ยวของประเทศนั้นอีกไม่น้อย

หนังสือเล่มนี้ยังบอกถึงจุดอ่อนและหลุมพลางเชิงกลยุทธ์แบบต่างๆ ซึ่งบางทีก็เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า เช่นการละเลยไม่ให้ความสำคัญกับผลประกอบการหรือความหละหลวมเชิงการเงิน เพราะบางทีการมุ่งและเค้นเอาความพยายามทั้งหมดไปจดจ่ออยู่กับการครองมาร์เก็ตแชร์เป็นระยะเวลานานเกินไป มักทำให้การเงินง่อนแง่น และเกิดความเสี่ยง พอมีอะไรมากระทบนิดกระทบหน่อย ก็เกิดความชะงักงัน กระทั่งบางกรณีถึงกับเจ๊งไปเสียก่อนที่จะมีโอกาสได้ยืนบนตลาดโลกอย่างสมภาคภูมิ

ทักษ์ศิล ฉัตรแก้ว
5 ก.ค. 2556
ตีพิมพ์ครั้งแรกในนิตยสาร MBA ฉบับเดือนกรกฎาคม 2556