วันพุธที่ 30 มิถุนายน พ.ศ. 2553

2020 อนาคตที่เกิดขึ้นแล้ว


ใครๆ ก็อยากรู้อนาคต เพราะการดำเนินชีวิตทุกวันนี้มีความเสี่ยงแยะ

การหยั่งรู้อนาคต มิใช่จะเป็นไปไม่ได้ซะเลยทีเดียว เพราะปัจจัยที่จะ Shape อนาคต ย่อมเผยโฉมให้เราเห็นและรู้สึก หรือบางทีก็สัมผัสได้อยู่แล้วในปัจจุบัน เพียงแต่ต้องใส่ใจ และใช้จินตนาการเข้าปรุงแต่ง ประกอบเข้ากับความรู้และประสบการณ์ของผู้คนและเรื่องราวในอดีต ก็จะพอมองเห็นเค้าลางของอนาคตได้

พูดภาษาสมัยใหม่ก็คือ “เราจะสามารถ Form Vision หรือสร้างวิสัยทัศน์ได้์” นั่นเอง

“วิสัยทัศน์” เป็นเสมือนการฉายภาพอนาคตขึ้นในใจคน

ผู้นำที่สามารถ ย่อมต้องสื่อสารวิสัยทัศน์ หรือฉายภาพอนาคตให้ผู้อื่นเห็นคล้อยตามไปด้วยได้

องค์กรขนาดใหญ่ที่การตัดสินใจของผู้นำมักส่งผลกระทบต่อผู้คนอย่างกว้างขวาง ตลอดจนมูลค่าของทรัพย์สินจำนวนมาก ย่อมต้องอาศัยความเห็นของผู้มีวิสัยทัศน์จำนวนมาก เพื่อประกอบการตัดสินใจแต่ละครั้งด้วยเช่นกัน

จึงไม่แปลกที่ Board of Director ขององค์กรยักษ์ใหญ่ของโลกมักประกอบไปด้วยผู้หยั่งรู้หลากหลายแขนงนั่งอยู่ด้วย หรือแม้แต่ผู้นำทางการเมืองก็จะต้องมีคณะที่ปรึกษาหลายคณะ คอยให้คำปรึกษาในเรื่องสำคัญ ก่อนลงมือตัดสินใจ

ยิ่งเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงไปเร็วเพียงใด การสร้างวิสัยทัศน์ที่ถูกต้องย่อมจำเป็นยิ่งขึ้นเป็นเงาตามตัว

และยิ่ง Social Tension ในโลกและในสังคมของเรา เพิ่มมากขึ้นในระดับที่เห็นและสัมผัสได้อย่างในปัจจุบัน “วิสัยทัศน์ที่ถูกต้อง” ก็ย่อมจำเป็นอย่างยิ่ง

เนื่องเพราะ Social Tension มันเป็นปัญหาอย่างหนึ่งที่อาจจะกระทบกับชีวิตและมูลค่าทรัพย์สินของเรา ตลอดจนลูกหลานของเราได้

ดังนั้น การสร้างวิสัยทัศน์ที่ถูกต้อง ย่อมจะช่วยให้เราผ่อนหนักเป็นเบาได้ในอนาคต

“2020 TODAY” เป็นเรื่องราวของ “อนาคตที่เกิดขึ้นแล้ว” ซึ่งเราตั้งใจมอบให้ท่านผู้อ่าน ตั้งใจฉายภาพอนาคตให้เกิดมโนภาพขึ้นในใจท่านผู้อ่าน เพื่อท่านจะได้นำไปประกอบกับความรู้ ประสบการณ์ส่วนตัว และจินตนาการของท่านเอง แล้วสร้าง “วิสัยทัศน์เฉพาะตัว” ของแต่ละท่านขึ้นให้เหมาะสมกับอัตตะวิสัยของตัวเอง

2020 TODAY ประกอบด้วยวิสัยทัศน์สามด้านใหญ่ คือวิทยาศาสตร์ชีวิต ที่ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีได้ถูกนำมาประยุกต์กับปฏิบัติการยืดอายุมนุษย์ให้ยืนยาวขึ้น โดยเราได้ประมวลเอาความก้าวหน้าที่เกิดขึ้นแล้วในปัจจุบัน มาจินตนาการและกุมขึ้นเป็นมโนภาพแห่งอนาคต

ส่วนที่สองเป็นเรื่องราวของเมืองและการอยู่อาศัย ซึ่งจะถูกออกแบบสำหรับวิถีชีวิตความเป็นอยู่ของเราในอนาคต ที่จะต้องเคล้ากับเทคโนโลยีการสื่อสารและสารสนเทศอย่างหลีกเลี่ยงได้ยาก

ส่วนสุดท้าย เราได้ให้พื้นที่กับสงครามก่อการร้ายรูปแบบใหม่ ที่นับวันจะกลายเป็น Mode หลักของวิธีการแก้ปัญหา Social Tension ระหว่างผู้่ที่รู้สึกว่าตัวเองถูกกดขี่ข่มเหง ถูกเอารัดเอาเปรียบ ถูกบีฑา กับฝ่ายกุมอำนาจในสังคม หรือฝ่าย Establishment ทั้งโดยการมุดลงใต้ดิน การสร้างเครือข่าย และการเอาประโยชน์จากอินเทอร์เน็ต และกลยุทธ์การทหารแบบใหม่ ที่พวกเขาใช้ต่อกรกับกองทัพอันเกรียงไกร และแสนยานุภาพทางอาวุธอันทันสมัยของฝ่ายอำนาจรัฐอย่างได้ผล และสิ่งเหล่านี้ก็ได้เกิดขึ้นแล้วในหลายส่วนของโลกและในประเทศของเราเอง


คนคำนวณ มิสู้ฟ้าลิขิต


แม้ว่า “การหยั่งรู้อนาคต” จากข้อมูลที่เกิดขึ้นแล้วในปัจจุบัน (ประกอบกับองค์ความรู้ในอดีต) จะเป็นเรื่องที่ทำได้ ทว่า ในความเป็นจริงแล้ว สิ่งที่นอกเหนือกว่าจินตนาการของเรา มักเกิดขึ้นแบบไม่คาดฝันเสมอ

โมเดลการพยากรณ์อนาคตทั้งหลาย ทั้งในเชิงเศรษฐศาสตร์ การเมือง วิทยาศาสตร์ หรือแม้แต่อุตุนิยมวิทยา และ ฯลฯ มักจะต้องห้อยปัจจัยที่เรียกว่า Chance หรือ “โชคชะตา” ไว้ด้วยเสมอ

กระทั่ง องค์พระผู้มีพระภาคเจ้า สมเด็จพระสัมมาสัมพุทธเจ้า ผู้ทรงหยั่งรู้จิตใจมนุษย์อย่างทะลุปรุโปร่ง และรู้แจ้งแทงตลอดถึงวิถีแห่งธรรมชาติ ดิน น้ำ ลม ไฟ และโลกธาตุทั้งมวล ยังเคยตรัสไว้ในทำนองว่า “คนเรานั้น เกิดรู้ แต่ตายไม่รู้ จึงต้องดำเนินชีวิตด้วยความไม่ประมาท”

เพื่อนผมคนหนึ่ง แม้เป็นคนขับรถที่เก่งมาก รู้เรื่องเครื่องยนต์กลไกอย่างละเอียดและเชี่ยวชาญ และรู้เส้นทางคมนาคม ตื้นลึกหนาบางของย่านต่างๆ อย่างดี แต่อยู่มาวันหนึ่ง ขณะขับรถไปต่างจังหวัด กลับถูกรถอีกคันหนึ่งที่พุ่งทะลุข้ามเกาะกลางมาชนเข้าใส่อย่างจัง จนเสียชีวิต..อย่างนี้เป็นต้น

หรืออย่าง Steve Erwin นักจัดรายการโทรทัศน์ชาวออสเตรเลียน ผู้เชี่ยวชาญด้านสัตว์ร้ายและมีพิษแทบทุกชนิดอย่างหาตัวจับยาก อินทรีย์แก่กล้าขนาดสามารถจับจระเข้ งู แมงป่อง แมงมุมพิษ ฯลฯ ได้ด้วยมือเปล่า แต่วันดีคืนดี ขณะถ่ายทำรายการอยู่นอกชายฝั่งออสเตรเลีย เขากลับถูกปลากระเบนสะบัดหาง เจาะทะลุเข้าสู่ัขั้วหัวใจ ต้องเสียชีวิตลงก่อนเวลาอันควรอย่างง่ายดาย และเหนือความคาดหมายของแฟนๆ รายการทั่วโลก

แม้เมื่อไม่กี่เดือนมานี้ ครอบครัวของเพื่อนลูกสาวผม ที่พากันไปท่องเที่ยวในทวีปยุโรป หวังว่าจะให้เพลิดเพลินเจริญใจ แต่กลับต้องระเหเร่ร่อนไปทั่วยุโรปอย่างทุลักทุเล เพื่อหาทางกลับบ้าน หลังจากประสบปัญหาท้องฟ้าปิดอันเนื่องมาแต่เถ้าภูเขาไฟที่ปะทุขึ้นอย่างกะทันหันในไอซ์แลนด์

เรื่องราวทำนองนี้เกิดขึ้นเสมอๆ

หรือแม้แต่ระบบเศรษฐกิจที่ยิ่งใหญ่ แข็งแกร่ง ก้าวหน้า ก็ยังสามารถ Meltdown ลงได้ในชั่วพริบตา

ใครจะไปคิดว่า บริัษัทประกันยักษ์ใหญ่อย่าง AIA และวาณิชธนกิจชั้นแนวหน้าของโลกอย่าง Lehman Brother จะล่มสลายลงอย่างรวดเร็ว ท่ามกลางวิกฤติซับไพรม์ ซึ่งถ้าไม่ได้รับการอัดฉีดอย่างไม่จำกัดจากธนาคารชาติสหรัฐฯ แล้ว สถาบันการเงินขนาดยักษ์เกือบทั้งหมดของอเมริกาอาจจะม้วยมลายหายไปด้วย

ก่อนปี 2540 ก็เป็นเรื่องนอกเหนือจินตนาการของนักการเงิน ผู้นำธุรกิจ นักวิชาการ ตลอดจนผู้เชี่ยวชาญทางด้านการเงินทั้งหลาย ว่าบริษัทไฟแนนซ์ของไทย 56 แห่ง ซึ่งเป็นจักรกลสำคัญในตลาดเงินและตลาดทุนไทย และก่อนหน้านั้นไม่กี่ปี ยังสนุกสนานกับการทำกำไรจากตลาดหุ้น แถมจ่ายโบนัสกันเป็นว่าเล่น ขนาด 50 เท่าของเงินเดือนก็เคยมี จนเป็นที่หมายปองของบรรดามหาบัณฑิต MBA และคนรุ่นใหม่ที่ถือตัวว่าเป็นคน Bright ทั้งหลาย จะต้องปิดตัวลงแบบไม่มีปี่มีขลุ่ย

ครั้งนั้น ค่าเงินบาทถูกโจมตีแบบกะทันหัน คล้ายกับเครื่องบินที่พุ่งเข้าชนอาคาร World Trade Center ในนิวยอร์ก ไม่มีผิด

ธุรกิจของหลายตระกูลที่สั่งสมมาหลายชั่วคน ถ้าไม่ล่มสลายลง ก็ถูกเปลี่ยนมือไปอยู่ในมือของต่างชาติ ผู้คนจำนวนมากตกงานกะทันหัน และสิ้นหวัง ต้องอาศัยระยะเวลาเยียวยาอีกนานกว่าจะปรับตัวกันได้

เหตุการณ์แบบนี้ ไม่ต่างอะไรกับ “ซึนามิ” ที่ถล่มชายฝั่งอันดามันของเราในอีกหลายปีต่อมา

และก็คงมีน้อยคนที่จะคาดคิดว่า สังคมไทยที่ผู้คนได้ชื่อว่าเป็นมิตรและรักสันติ กลับต้องมาสู้รบกันกลางเมืองหลวง จนสูญเสียทั้งชีวิตและทรัพย์สินแบบที่ไม่เคยเป็นมาก่อน

ห้าปีหลังมานี้ สังคมไทยดำดิ่งลงสู่ความวุ่นวาย ความขัดแย้ง ความรุนแรง และความทุกข์ใจ อย่างรวดเร็ว อะไรที่ไม่เคยเกิดก็เกิด ที่ไม่คิดว่าจะได้เห็นก็ได้เห็น หลายจังหวัดทางภาคใต้เป็นดินแดนที่ไปไม่ได้อีกต่อไป ทำเนียบรัฐบาล สนามบิน และย่านกลางกรุงถูกม็อบเข้ายึดครอง ผู้คนบริสุทธิ์ถูก M79 ยิงโดยจับมือใครดมไม่ได้หลายครั้งด้วยกัน คู่ขัดแย้งทางการเมืองและผู้คนจำนวนมากถูกยิงโดยพลซุ่มยิงกลางกรุง กลางวันแสกๆ ต่อหน้ากองทัพนักข่าวต่างประเทศ แถมบรรดาเศรษฐีกลุ่มหนึ่งที่อยู่ฝ่ายตรงข้ามกับรัฐบาล ก็ถูกธนาคารอายัติบัญชี ต้องสิ้นสูญเสรีภาพในการถอนเงิน โอนเงิน และแลกเงิน เว็บไซต์กว่า 43,000 เว็บถูกปิด แม้แต่หน้า Facebook ของฝ่ายต่อต้านรัฐบาลก็ถูกบล็อก วิทยุ ทีวี ของฝ่ายต่อต้านก็ถูกบล็อกด้วย และดาวเทียมก็กำลังจะถูก Hack กลับ ฯลฯ


CYBER ATTACK


ที่ผมกล่าวเรื่องนี้ขึ้นมา เพราะผมสังเกตว่าการสัประยุทธ์รอบนี้ เทคโนโลยีและ Cyber Space ได้กลายเป็นสนามรบสำคัญไปด้วย
เจ้าหน้าที่ของกระทรวง ICT ตลอดจนนักรบจิ้มแ้ป้น และนักรบไซเบอร์ของทั้งสองฝ่าย ล้วนมีบทบาทอย่างมากในการกำหนดผลแพ้ชนะของสงครามกลางเมือง

แม้ฝ่ายเจ้าหน้าที่จะมีอำนาจในการควบคุมสนาม Cyber แต่ฝ่ายต่อต้านก็มีผู้เล่นที่ชำนาญ สานต่อกันเป็นเครือข่ายหรือแนวร่วมแบบ Informal อย่างกว้างขวาง ทำให้เกม “แมวจับหนู” เป็นไปอย่างยากลำบาก ต้องอาศัย “พรบ.ฉุกเฉิน” กฎหมายที่ให้อำนาจแบบเผด็จการเบ็ดเสร็จ กว่าจะสามารถควบคุม Cyber Space ได้ ถือเป็นละครฉากสำคัญที่ “น่าชม” สำหรับผู้ดูและผู้สังเกตการณ์แบบเราๆ ท่านๆ

แต่การควบคุมนี้จะดำรงไปได้นานสักเท่าใดกัน?

หากมีการยกเลิกกฎหมายฉบับนั้นแล้ว หรือแม้จะไม่ยกเลิก สมรภูมิ Cyber Space เองก็เป็นพื้นที่พิเศษที่ยากจะควบคุม เพราะมีผู้เล่นจำนวนมหาศาล อีกทั้งยังมี Technology Platform ที่ลื่นไหลเปลี่ยนแปลงอยู่เกือบตลอดเวลา Gadget และ Software หลากหลายชนิดก็สามารถทำงานทดแทนกันได้ บรรดาเจ้าของเครือข่ายอินเทอร์เน็ตและเทคโนโลยีเหล่านี้ก็ล้วนเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ของโลกที่อยู่นอกเหนือความควบคุมของรัฐบาลไทย ทำให้ Players มีทางเลือกมากมายในการสร้างเครือข่ายต่อต้านอำนาจรัฐและกลับมาผนึกกำลังกันอีกครั้งในเวลาอันสั้น

ก็อย่าว่าแต่รัฐบาลไทยเลย แม้แต่รัฐบาลสหรัฐฯ อันยิ่งใหญ่ยังเคยถูกโจมตีจากพวก Hacker มาก่อน อย่างเมื่อไม่นานมานี้ ก็มีข่าวว่าเครือข่ายคอมพิวเตอร์ของกระทรวงกลาโหมสหรัฐฯ ซึ่งอาจกล่าวได้ว่าเป็นเครือข่ายที่มีระบบรักษาความปลอดภัยสูงสุด ก็เคยถูก Hack มาแล้ว

นั่นมันเมื่อเร็วๆ นี้เอง

และการโจมตีลักษณะนี้ก็มิได้จำกัดอยู่ที่เครือข่ายข้อมูลของหน่วยงานรัฐบาลเท่านั้น แม้กิจการเอกชนขนาดใหญ่ก็เคยประสบปัญหาทำนองนี้มาแล้วอย่างเงียบๆ

John Avalon แห่ง Manhattan Institute at the National Center for Policy Analysis (NCPA) อันโด่งดัง เคยรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับ “Cyber Attack” ไว้ว่ามันมิได้มีแต่เพียงในหนังเท่านั้น แต่มันได้เกิดขึ้นแล้วในโลกแห่งความเป็นจริง

เขาได้ยกตัวอย่างให้เห็นว่า “In March, 49-year-old Vitek Boden, fired from his job at an Australian sewage-treatment plant, remotely gained control of its systems and flooded Queensland rivers, coastland and parks with 1 million liters of raw sewage, causing million of dollars of damage. In the United States, a researcher at IBM Security Services named Scott Lunsford successfully test-hacked into a nuclear power plant in 2007, despite assurances from the Nuclear Regulatory Commission that it would be nearly impossible. Everyday, the U.S. Department of Defence detects 3 million unauthorized computer probes of its networks, while the State Department fends off 2 million. In 2007, spies believed to be associated with China’s military successfully hacked into Secretary of Defense Robert Gates’ office computer system, forcing 1,500 computers to be taken offline.” (John P. Avalon “The Cyber-Threat Grows”, City Journal, November 2009)

เขายังกล่าวทิ้งท้ายอีกในทำนองว่า Cyber Threat นับเป็นภัยคุกคามต่อความมั่นคงแบบใหม่ที่น่ากลัว เพราะความสามารถและจำนวนของ Hacker ก้าวหน้าและเพิ่มพูนขึ้นอย่างรวดเร็ว แม้แต่รัฐบาลสหรัฐฯ ที่ว่าแน่ๆ และก็ได้ตระหนักถึงภัยคุกคามแบบใหม่นี้มาระยะใหญ่แล้ว ยังไม่แน่ว่าจะรับมืออยู่

เขาให้ความเห็นว่า แม้แต่รัฐบาลสหรัฐฯ ก็ตกอยู่ข้างฝ่าย “ตั้งรับ” และทำได้อย่างมากก็แค่ “ไล่กวด” หรือ Catching พวกนักรบไซเบอร์เหล่านี้ เท่านั้นแหละ

ผมกล่าวถึงเรื่องนี้ขึ้นมา เพราะผมค่อนข้างมั่นใจว่า Cyber Attack จะเกิดขึ้นในบ้านเราอย่างแน่นอน ภายในระยะเวลาอันใกล้
และถ้าการโจมตีรูปแบบใหม่นี้เกิดสำเร็จขึ้นมา มันมิเพียงจะทำให้รัฐบาลหรือหน่วยงานของรัฐต้องเสียหายเท่านั้น แต่ผมว่ามันจะต้องกระทบกับวิถีชีวิตของพวกเราด้วยอย่างแน่นอน

ความเสียหายอาจแสดงตัวออกมาในเชิงของความขาดแคลนสาธารนูปโภคพื้นฐานแบบกะทันหัน อย่างเช่น ไฟดับในวงกว้าง น้ำประปาไม่ไหลหรือปนเปื้อน อินเทอร์เน็ตรวน ฯลฯ หรืออาจแสดงตัวในเชิงของความโกลาหล เช่น หอควบคุมการจารจรทางอากาศไม่ทำงาน หรือทำงานผิดเพี้ยน เช่นเดียวกับไฟสัญญาณจราจรทั่วกรุง ทำให้รถติดใหญ่โดยไม่ทราบสาเหตุ หรือระบบรถไฟฟ้าและรถใต้ดิน ส่งสัญญาณผิดหรือรถออกวิ่งไปเองจนเกิดอุบัติเหตุ หรือสารพิษจากโรงงานอุตสาหกรรมเกิดรั่วไหลและปนเปื้อนลงสู่แหล่งน้ำ หรือไม่ก็ระบบเอทีเอ็มและระบบโอนเงินระหว่างธนาคารเป็นอัมพาต ระบบซื้อขายหุ้นถูกไวรัสแทรกแซงจนการลงทุนเกิดปัญหา เป็นต้น

ถ้าเป็นเมืองนอก และจะให้มองโลกในแง่ร้ายสุดๆ ก็บอกว่าแม้แต่ขีปนาวุธก็อาจถูกยิงขึ้นไปเอง หรือ Atomic Bombs ถูกจุดชนวนเองโดยรีโมทคอนโทรลซึ่งถูก Hack โดยผู้ก่อการร้าย ก็เป็นได้

เรื่องเหล่านี้จะเกิดขึ้นแบบกะทันหัน ไม่ทันตั้งตัว คือมีลักษณะ Disruptive ซึ่งจำเป็นต้องตระหนัก หาทางป้องกัน รับมือ และเยียวยาผลกระทบให้ผ่อนหนักเป็นเบาไว้ก่อนอย่างเป็นระบบ

ท่านผู้อ่านอาจตื่นขึ้นมาในเช้าวันหนึ่งแล้วพบว่า อินเทอร์เน็ตไม่ทำงานเป็นเวลาแรมเดือน ไม่สามารถคลิกเข้าไปอ่าน www.mbamagazine.net ได้อย่างที่เคยปฏิบัติมา อีกทั้งยังไม่สามารถเข้าไปเขียนเม้นต์ในหน้า Facebook ของ Mbamagazine Wiki และหน้า Fan Page ที่ MBA_Magazine หรือ www.twitter/mbamagazine.com ได้ด้วย หรือท่านผู้อ่านที่อยู่ต่างจังหวัด อาจพบว่าระบบไปรษณีย์เกิดสับสนจนนิตยสาร MBA ที่เคยมาส่งถึงหน้าบ้านทุกต้นเดือน ไม่มาดังเดิม จนรู้สึกว่าบางสิ่งบางอย่างที่มีคุณค่าในชีวิต ขาดหายไป

และเมื่อจะเิดินทางออกจากบ้าน ก็อาจพบว่าปั๊มน้ำมันว่างเปล่า เอทีเอ็มกดเงินไม่ออก และบัตรเครดิตก็ใช้งานไม่ได้ กลายเป็นบัตรพลาสติกถูกๆ ธรรมดาๆ ไป บัญชีธนาคารของท่านอาจถูกบล็อก หุ้นและตราสารทางการเงินที่ฝากไว้ในบัญชีโบรกเกอร์ก็ถูกบล็อกไปด้วย แม้จะโทรหาเพื่อนและญาติพี่น้อง ก็รู้สึกว่าสัญญาณโทรศัพท์มือถือถูกรบกวน หรือใช้ไม่ได้ และท่านที่กำลังอยู่ระหว่างเดินทางก็อาจตกค้าง ไม่สามารถกลับบ้านไปพบคนที่เรารักได้...ฯลฯ

ผมแนะนำให้ท่านผู้อ่านจินตนาการสิ่งเหล่านี้ไว้บ้าง (แต่ไม่ต้องถึงขั้นหมกมุ่น) ว่าถ้าท่านต้องตกอยู่ในสถานการณ์แบบนั้น เป็นวัน หลายวัน สัปดาห์ หลายสัปดาห์ เป็นเดือน หรือแม้กระทั่งหลายเดือน...แล้วท่านจะทำยังไง

นับแต่นี้ไป ท่านอาจจะต้องทำประกันไว้บ้าง ยิ่งท่านเป็นเจ้าของกิจการย่อมต้องพิจารณาเรื่องนี้เป็นส่วนเพิ่มเติม และถ้าท่านเป็นผู้บริหารองค์กร ท่านก็ต้องมีแผนฉุกเฉินที่ปฏิบัติได้และ Revise ไปทุกปี ตามความก้าวหน้าของเทคโนโลยีและทักษะของพวก Hacker

ในทางส่วนตัว ท่านควรต้องเติมน้ำมันไว้เต็มถังเสมอ แม้ท่านมีรถหลายคันก็ต้องเติมเต็มไว้ทุกคัน ท่านอาจต้องมีอาวุธไว้ป้องกันตัวประจำบ้าน และต้องเบิกเงินสดเก็บไว้เป็น Reserve กับตัวเสมอ นับจำนวนไว้ให้พอใช้สำหรับทุกคนในครอบครัวเป็นเวลาอย่างน้อยหนึ่งเดือน หรือท่านที่อินทรีย์แก่กล้า ก็อาจแลกเป็นเงินตราต่างประเทศสกุลสำคัญๆ ไว้หลายๆ สกุล เหมือนกับนักการเมืองและผู้นำทหารยุคก่อนที่มักมีกระเป๋าเดินทางบรรจุเงินดอลล่าร์ไว้ในห้องนอนเสมอ พร้อมที่จะคว้าหนีไปกับตัวได้ทุกวินาที เมื่อถูกรัฐประหาร

ยิ่งไปกว่านั้น ท่านอาจต้องมีล่วมยาเล็กๆ แบบว่าเป็นพวกปฐมพยาบาลขั้นต้นไว้ในที่หยิบฉวยได้ง่าย โดยถ้าจะให้ดีก็มีติดรถไว้เป็นประจำ นอกนั้น ท่านยังอาจต้องตุนข้าวสารอาหารแห้งและน้ำสะอาด Reserve ไว้ให้เพียงพอกับจำนวนปากท้องของสมาชิกครอบครัว อย่างน้อยสองถึงสามสัปดาห์...เป็นต้น

ท่านผู้อ่านบางท่านอาจจะคิดว่าผมกลายเป็นคนเพ้อเจ้อไปแล้วหรือไร แต่ท่านผู้อ่านที่เป็นแฟนประจำของ MBA คงทราบว่า หลายสิ่งที่ผมได้ส่งสัญญาณเตือนมาในอดีต ที่ในตอนนั้นดูเหมือนจะนอกเหนือจินตนาการของผู้คนส่วนใหญ่ในสังคมไทย ก็ได้เกิดขึ้นไปแล้ว

โบราณว่า “จิ้งจกทักยังต้องฟัง” อย่าว่าแต่พวกเรา ปัญญาชนเลย

และผมเองก็ยอมรับว่าเรื่องราวที่เกิดขึ้นในรอบหลายปีมานี้ ประกอบกับความคิดความอ่านและวิจารณญาณของผู้คน (ในระดับที่สามารถเรียกตัวเองว่าปัญญาชนและเป็นคนที่อยู่ในตำแหน่งที่มีอิทธิพลทางความคิดต่อสังคม) ตลอดจนความสามารถในการใช้เหตุผล สติ และการ Form Opinion ของพวกเขา พวกที่ผมพบเจออยู่เสมอๆ และที่แสดงออกโดยสื่อกระแสหลักของสังคม (ซึ่งบางคนเป็นคนที่ผมรู้จักพื้นเพมาเป็นอย่างดี) ได้ทำให้ผมต้องกลายเป็น “คนที่มีอารมณ์ขันอย่างยิ่ง” ไปซะแล้ว

อย่างที่นักเขียนหญิง Ellen Glasgrow เคยว่าไว้ว่า “First I was an idealist; next I was a realist; now I am a pessimist, and, by Jove! if things get much worse I’ll become a humorist.”


เพราะการเป็น “คนที่มีอารมณ์ขันอย่างยิ่ง” เท่านั้น ที่จะสามารถอยู่รอดได้ดีในสังคมที่แตกสลาย และสิ่งที่เลวร้ายที่สุดกำลังจะเกิดขึ้น

แต่ทั้งนี้ทั้งนั้น ผมก็ว่า “สิ่งที่เลวร้ายที่สุดที่กำลังจะเกิดขึ้น” นั้น มันยังแก้ไขได้ ระงับได้ หรืออย่างน้อยก็ผ่อนหนักเป็นเบาได้

สิ่งที่ผมกลัวมีอยู่เรื่องเดียว คือโอกาสที่จะระงับ “สิ่งที่เลวร้ายที่สุดที่กำลังจะเกิดขึ้น” นี้ กลับไปตกอยู่ในมือของผู้นำ หรือคณะผู้นำที่ “ห่วยแตก” จนจะผ่านเลยโอกาส และ Squander the Chance ไปอย่างน่าเสียดาย ไม่น่าให้อภัย และสมควรจะถูกสาปแช่งแบบไม่ให้ผุดไม่ให้เกิด เป็นที่สุด

และที่น่าห่วงมากที่สุด ก็คือระดับความคิดอ่านและวิจารณญาณของผู้คนในสังคมไทยเอง ในยุคแห่งความขัดแย้ง ที่สื่อสารมวลชนทั้งกระแสหลักและกระแสรอง มีบทบาทหล่อหลอมความคิดมนุษย์สูงมากอย่างคาดไม่ถึง (พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตสถาน พ.ศ. 2542 ได้ให้คำจำกัดความวิจารณญาณว่า “ปัญญาที่สามารถรู้หรือให้เหตุผลที่ถูกต้อง”)

ในหนังสือคลาสสิก The Mass Psychology of Fascism ของเขา Wilhelm Reich ได้เคยกล่าวไว้ว่า “The responsibility for wars falls solely upon shoulders of those same masses of people, for they have all the necessary means to avert wars in their own hands. In part by their apathy, in part by their passivity, and in part actively, these same masses of people make possible the catastrophes under which they themselves suffer more than anyone else. To stress this guilt on part of the masses of people, to hold them solely responsible, means to take them seriously. On the other hand, to commiserate masses of people as victims, means to treat them as small, helpless children. The former is the attitude held by genuine freedom fighters; the latter that attitude held by power-thirsty politicians.”


ขอให้ “วิจารณญาณ” จงบังเกิดแ่ก่ทุกท่านโดยเร็ว และขอให้โชคดี


ทักษ์ศิล ฉัตรแก้ว
22 มิถุนายน 2553

วันอาทิตย์ที่ 27 มิถุนายน พ.ศ. 2553

ไฮโซ กับ "การเปลี่ยนแปลง"




ในห้วงวิกฤติที่ผ่านมา เพื่อนชาวอังกฤษของผมคู่หนึ่ง ได้แสดงความห่วงใยผมและครอบครัวผ่านอีเมลอยู่เสมอ คอยถามสารทุกข์สุกดิบอยู่เกือบตลอดเวลา เพราะเขาเห็นข่าวทีวีอังกฤษแล้วตกใจมาก โดยที่เขารู้ว่าบ้านของผมอยู่ไม่ไกลจากบ้านของนายกรัฐมนตรีคนปัจจุบัน และจะต้องผ่านตรงนั้นทุกวันเพื่อไปทำงานหรือส่งลูกไปโรงเรียน เขาก็ยิ่งเป็นห่วงไปใหญ่

แต่ด้วยความที่คนอังกฤษมักมีนิสัยที่เราเรียกรวมๆ ว่า British Eccentric เมลของวันที่ 16 พ.ค. จึงลงท้ายว่า “I feel particularly sorry for you, as we have just had a general election and now have a friendly and cooperative government, so all is calm and peaceful.”

อ่านด้วยวัฒนธรรมแบบไทยๆ การลงท้ายจดหมายในช่วงหน้าสิ่วหน้าขวานแบบนี้มันแปลก หรือออกจะพิเรนท์ เพราะถ้าไม่ซี้กันจริงก็คงคิดว่า “ไอนี่มันจะเอาไงแน่ จะห่วงใย เห็นใจ หรือจะเยาะเย้ยถากถาง...กวนจังเว้ย” แต่นี่ผมรู้จักที่มาที่ไปของสองผัวเมียนี้มาพอสมควร ผมก็เลยตอบไปและลงท้ายจดหมายของตัวเองว่า “Congratulation to your new cooperative government and hope the coalition could implement an agreed agenda containing much of the best in each party's manifesto. I think, both of you welcome it.”

นั่นหมายความว่า ผมยินดีกับเขาที่บ้านเขามีกระบวนการเปลี่ยนผู้นำที่สันติ แม้ผลการเลือกตั้งที่ออกมาจะสะท้อนให้เห็นถึงความแตกต่างทางความคิดของคนอังกฤษอย่างมากและก้ำกึ่ง จะเรียกว่าก้ำกึ่งที่สุดในรอบ 60 กว่าปีก็ว่าได้ และตอนแรกก็ทำท่าว่าจะต้องมี Hung Government แล้วก็เลือกตั้งใหม่อีกรอบ แต่สุดท้าย David Cameron ก็ตั้งรัฐบาลผสมได้สำเร็จ เป็นอันยุติอำนาจของพรรคแรงงานที่กุมอำนาจรัฐมากว่า 13 ปี ให้พ้นจากอำนาจไปได้ด้วยสันติวิธี ไม่ต้องฆ่าแกงกันเพราะคิดต่างกัน

“การเปลี่ยนผู้นำโดยสันติวิธี” นับเป็นปัญหาสำคัญมากในเชิงการบริหารราชการแผ่นดิน ชนชั้นปกครองแต่โบราณมา ไม่ว่าชาติภาษาใด ย่อมคิดอ่านเรื่องนี้กันมามาก และมีธรรมนูญของตัวเอง เพื่อสร้างความแน่นอนระดับหนึ่ง ลดความเสี่ยง และป้องกันมิให้เกิดความโกลาหลในช่วงเปลี่ยนผ่าน


ในระบบทุนนิยมนั้น การเปลี่ยนแปลงผู้นำโดยสันติเป็นเงื่อนไขสำคัญ เพื่อไม่ให้กระบวนการสร้างความมั่งคั่ง (Wealth) ต้องสะดุดหยุดลงและขาดความต่อเนื่อง แม้แต่อาณาจักรธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ ซึ่งมักจะเป็นกิจการครอบครัวที่สืบทอดกันมาหลายชั่วคน ก็มักจะมี “ธรรมนูญ” หรือ Family Constitution ของตัวเอง เพราะประสบการณ์สอนให้รู้ว่า เมื่อกระบวนการแบ่งสรรความมั่งคั่งหรือทรัพย์สมบัติมีปัญหา เกิดการแย่งชิงด้วยการสู้รบปรบมือ ก็มักจะทำให้องค์กรโดยรวมแย่ไปด้วย หรือไม่ อาณาจักรที่เป็นปึกแผ่นก็อาจแตกออกเป็นเสี่ยงๆ นับประสาอะไรกับ “ราชสมบัติ” ซึ่งชื่อก็บอกอยู่แล้วว่าเป็น “ทรัพย์” หรือ Wealth หรือไม่ก็ Asset ประเภทหนึ่งเช่นกัน (อยากให้อ่านประกอบหน้า 148)


ที่เล่ามายืดยาวเพราะจะบอกว่าสองผัวเมียคู่นั้นเคยอยู่ Private Equity Firm มาก่อน (หน้า 85) แต่เดี๋ยวนี้เกษียณแล้ว เลยมาเป็น Dealer ค้าหนังสือเก่า เน้นหมวดเศรษฐกิจการเงิน เพราะอาศัยความชำนาญเดิมและเพื่อนฝูงในวงการที่เป็น Merchant Banker, Commercial Banker, Fund Manager, และ Stock Broker ซึ่งคนพวกนี้ (นิสัยเหมือนกันทั่วโลก) นอกจากจะเล่นหุ้น หมุนเงิน ค้าเงิน และหาโอกาสในการลงทุนอยู่ตลอดเวลาแล้ว มักเป็นนักสะสมตัวยงอีกด้วย

ในเครือข่ายของเขามี Fund Manager อยู่คนหนึ่งที่เคยมาลงทุนในเมืองไทยเมื่อยี่สิบปีก่อนและทำกำไรไปจากเมืองไทยได้มากในช่วงนั้น แต่เดี๋ยวนี้เขาไม่ได้ลงทุนในไทยแล้ว (ปัจจุบันเขาเป็นเจ้าของกองทุนเอง) แต่ตระเวนไปลงทุนตามประเทศที่เขาเรียกว่า Frontier Markets หรือ Orphan Markets โดยเขาว่าตลาดเหล่านี้มีความน่าสนใจของมันอยู่ แต่ก็มีความเสี่ยงเฉพาะตัวบางประการ ถ้าเราศึกษาให้ถ่องแท้และลงทุนสำเร็จ ก็จะได้ผลตอบแทนสูง ในความเห็นของเขา ประเทศเหล่านี้เป็น “พรมแดน” ของ Emerging Markets ที่เป็นเสมือนลูกกำพร้า ไม่มีใครสนใจ แต่มีศักยภาพที่จะพัฒนาขึ้นมาอยู่ในกลุ่ม Emerging Markets ได้ในอนาคต


เขาจะรู้ดีมากในเรื่องที่เกี่ยวกับอัฟริกา ยุโรปตะวันออก เอเชียกลาง และพวกที่แยกออกจากโซเวียตเดิม...นั่นเป็นสไตล์การลงทุนของเขา และเขาว่าประเทศไทยเมื่อยี่สิบกว่าปีก่อน ในสายตาของนักลงทุน ก็เป็นแบบนั้น

เขาว่าในช่วงนั้นบรรดา Fund Manager ที่สนใจ Emerging Market มักมองมาที่ไทย อาเจนตินา เม็กซิโก เป็น Priority ต้น รองลงมาก็จะเป็นบราซิล อินเดีย และจีนด้วยในช่วงหลัง โดยเขาบอกอีกว่า ไทย อาเจนตินา และเม็กซิโก ในช่วงนั้น (หมายถึงทศวรรษที่ 80s) ดูดีและมีความหวังมากกว่าเพื่อน ความข้อนี้ ผมได้ลองเช็กกับเพื่อนฝูงในแวดวงการเงินที่ต้องติดต่อค้าขายกับฝรั่งและผ่านช่วงเหล่านั้นมา ก็พบว่ามีมูลไม่น้อย

ปัจจุบัน สถานะของไทยในสายตานักลงทุนที่สนใจ Emerging Markets มิได้สูงส่งดังเดิม ทว่าได้กลายเป็น Case Study ที่มีไว้ให้พวกเขาได้ศึกษาเอาจากความผิดพลาดของเรา แล้วนำไปเปรียบเทียบกับกรณีของบราซิล อินเดียและจีน เพื่อที่จะนำไปประเมินความเสี่ยงว่าในบรรดาประเทศระดับ Frontier Market ขณะนี้ มีโอกาสจะเดินมาสู่หลุมดำแบบเรา หรือว่าจะหลีกเลี่ยงและเดินไปบนหนทางแบบบราซิล อินเดีย และจีน (ซึ่งพวกเขามองว่าได้รับความสำเร็จ) หรือไม่อย่างไร ในอนาคต


เขาไม่ได้อธิบายต่อว่า “หลุมดำ” ที่ว่านั้นคืออะไร แต่มันก็เป็นคำถามที่น่าคิดว่าทำไม ประเทศไทยซึ่งดูเหมือนจะเริ่ม Take-Off ก่อนใครเพื่อน กลับต้องมา “ติดหล่ม” อยู่แบบนี้


สำหรับผม ผมคิดว่าียี่สิบกว่าปีมานี้ เราพลาดในสองเรื่องใหญ่ๆ ในสายตานักลงทุนพวกนี้ คือการก่อหนี้ต่างประเทศของภาคเอกชนอย่างมหาศาลในช่วงก่อนปี 2540 โดยเงินจำนวนนั้นถูกใช้ไปแบบอิลุ่ยฉุยแฉก ส่วนใหญ่มิได้นำไปลงทุนอย่างชาญฉลาด จนต้องประสบเคราะห์กรรมใหญ่ และใช้เวลาเยียวยานาน

ส่วนเรื่องที่สองคือความเหลื่อมล้ำในรายได้และทรัพย์สินของผู้คนในสังคม เพราะถึงแม้ประเทศไทยเราจะสามารถสร้างความมั่งคั่งได้มากในรอบหลายสิบปีมานี้ จนบางช่วงฝรั่งถึงกับยกยอว่าเป็น “Economic Miracle” แต่กลุ่มคนที่ได้รับประโยชน์จาก Miracle นี้มีเพียงจำนวนน้อย คนส่วนใหญ่ของประเทศถูกทิ้งห่างไปทุกที ในขณะที่ทรัพยากรท้องถิ่นร่อยหรอลง และเงินเฟ้อเพิ่มขึ้นตลอดเวลา

ปัจจุบัน 75% ของ GDP (ซึ่งเป็นดัชนีวัดความมั่งคั่งของสังคม) มาจากกิจกรรมทางเศรษฐกิจในเขตกรุงเทพฯ ปริมณฑล และชายฝั่งตะวันออกที่เรียกว่าอิสเทิร์นซีบอร์ด ซึ่งมีประชากรเพียง 20% เท่านั้น และในจำนวนนั้นย่อมมีส่วนของต่างชาติเป็นก้อนใหญ่อยู่ด้วย


ดร.เอนก เหล่าธรรมทัศน์และคณะ ทำงานวิจัยเมื่อเร็วๆ นี้ พบว่า 20% ของคนรวยสุดของไทยมีส่วนแบ่งในรายได้รวมของประเทศถึง 54% ในขณะที่อีกข้างหนึ่งคือ 20% ของคนจนสุดมีส่วนแบ่งเพียง 4% เท่านั้น โดยตัวเลขนี้ถ่างห่างขึ้นกว่าในอดีตที่เคยมีสัดส่วนประมาณ 49% กับ 6% ตามลำดับ และให้ความเห็นเพิ่มเติมว่า ความเหลื่อมล้ำในเชิงรายได้ของเรามากกว่ายุโรป อเมริกา และเพื่อนบ้านในเอเชียอีกด้วย


นี่ยังไม่นับปัญหาคอรัปชั่นซึ่งมีอยู่ในทุกวงการ และปัญหาการศึกษาที่เป็นปัญหาคลาสสิกมากว่าร้อยปี เพราะถึงแม้ว่าชนชั้นปกครองที่ผ่านมาจะยกเอาปัญหาการศึกษาขึ้นมาให้ความสำคัญทุกครั้งเมื่อต้องคิดเรื่องนโยบายพัฒนาประเทศและบริหารราชการแผ่นดิน แต่ทว่าเมื่อดูจาก Performance ที่ผ่านมา ย่อมฟ้องเลยว่า ชนชั้นปกครองไทยพยายามน้อยมากที่จะยกระดับหรือกระจายการศึกษาให้ทั่วถึง หรืออาจจะไม่พยายามเลยก็เป็นได้


ปัจจุบัน คน 60% ของเราจบการศึกษาเพียงชั้นประถมปีที่ 6 และ 70% ของเราจบเพียงมัธยมต้น...นั่นคือ Performance แบบหนึ่งที่จับต้องได้ในปัจจุบัน หลังจากพยายามกันมาแล้วกว่าร้อยปี (ในเชิง Management นั้น เรามักจะวัดผลสำเร็จด้วย Performance มิใช่กระบวนการ หรือ Process หรือ “ความตั้งใจอันดี” ก็หาไม่)

เมื่อคนส่วนใหญ่ด้อยการศึกษา ก็ยากที่จะเข้าถึงโอกาสในการสร้างฐานะและความมั่งคั่ง จึงยากที่ลูกหลานของพวกเขาจะได้รับการศึกษาที่ดี และ..ฯลฯ วนเวียนอยู่อย่างนี้ไม่สิ้นสุด (คนชั้นกลางและชั้นสูงจำนวนมากมักโทษว่าการซื้อเสียงก็มีสาเหตุมาจากประชาชนด้อยการศึกษาอีกด้วย)


เห็น Performance แบบนี้ ผมอดคิดไม่ได้ว่าชนชั้นปกครองของเราที่ผ่านมา ตั้งใจผูกขาดหรือปิดบังการศึกษาไว้เพื่อผลเชิงการปกครองหรือเปล่า Aristotle ซึ่งศึกษาเรื่องนี้อย่างเป็นระบบมาก่อนใคร เขียนไว้ชัดเจนเลยว่า “It is also in the interests of a tyrant to keep his people poor, so that they may not be able to afford the cost of protecting themselves by arms and be so occupied with their daily tasks that they have no time for rebellion."


และด้วย Performance แบบนี้ ถ้าผมและลูกหลานของผมเป็นคนที่ตกอยู่ใน 70% นั้น เมื่อเปรียบเทียบกับ 30% ที่เหลือ (และผมดันมารู้เรื่องนี้ว่ามันมิไ้ด้ขึ้นอยู่กับโชคชะตาแต่สามารถ “จัด” กันได้) ผมย่อมรู้สึกอึดอัด ขัดข้อง และไม่พอใจ ซึ่งความรู้สึกเหล่านี้แหละที่มันจะ Ferment จนเป็นที่มาของข้อเรียกร้องต่างๆ เพื่อให้เกิด “การเปลี่ยนแปลง” ซึ่งถ้าสังคมไม่อนุญาตให้เกิดการเปลี่ยนแปลงแบบสันติได้ โอกาสที่จะเกิดความรุนแรงเพื่อ Force ให้กระบวนการเปลี่ยนแปลงดำเนินไปได้ก็ยังมี โดยดีกรีความรุนแรงจะมากน้อยเพียงใดย่อมขึ้นอยู่กับ “ตอ” หรือ Barriers to Change และอัตราการขัดขืนและโต้กลับของผู้เสียประโยชน์ เป็นสำคัญ (นิตยสาร MBA ของเรากำลังเตรียมนำเสนอเรื่อง “Change” ในลำดับต่อไป...ท่านผู้อ่านโปรดติดตาม) ทักษิณ ชินวัตรและสหาย ก็ทราบเรื่องนี้ดี และกำลังใช้ข้อมูลทำนองนี้ปลุกระดมกลุ่มคน 70-80% นั้น ให้เป็นฐานสำหรับการกลับมาสู่อำนาจของกลุ่มตน


ที่ผมว่ามานั้น มิได้เป็นเรื่อง “ถูก-ผิด-ดี-เลว” หรือเป็นเรื่องของ "สีแดง" "สีเหลือง" แต่มันเป็น “เช่นนั้นเอง”


ผมอยากจะจบบทบรรณาธิการนี้ด้วยความเห็นของ George Orwell ผู้ได้รับการศึกษามาแบบ Aristocrat แต่ใช้ชีวิตส่วนใหญ่คลุกคลีกับชนชั้นกลางและชั้นล่าง จึงเข้าใจ “ความรู้สึก-นึก-คิด” ของคนทั้งสามกลุ่มดีมาก

เขาเขียนไว้ในหนังสือ 1984 หรือ Nineteen Eighty-Four เมื่อ พ.ศ. 2492 ว่า “...throughout recorded time...there have been three kinds of people in the world, the High, the Middle, and the Low.... The aims of these three groups are entirely irreconcilable. The aim of the High is to remain where they are. The aim of the Middle is to change places with the High. The aim of the Low, when they have an aim--for it is an abiding characteristic of the Low that they are too much crushed by drudgery to be more than intermittently conscious of anything outside their daily lives--is to abolish all distinctions and create a society in which all men shall be equal.

Thus throughout history a struggle which is the same in its main outlines recurs over and over again. For long periods the High seem to be securely in power, but sooner or later there always comes a moment when they lose either their belief in themselves or their capacity to govern efficiently, or both. They are then overthrown by the Middle, who enlist the Low on their side by pretending to them that they are fighting for liberty and justice. As soon as they have reached their objective, the Middle thrust the Low back into their old position of servitude, and themselves become the High. Presently a new Middle group splits off from one of the other groups, or from both of them, and the struggle begins over again. Of the three groups, only the Low are never even temporarily successful in achieving their aims.

But the problems of perpetuating a hierarchical society go deeper than this. There are only four ways in which a ruling group can fall from power. Either it is conquered from without, or it governs so inefficiently that the masses are stirred to revolt, or it allows a strong and discontented Middle group to come into being, or it loses its own self-confidence and willingness to govern.”

น่าคิดนะครับ Observation ของเออร์เวล

สุดท้ายนี้ ผมขออวยพรให้ทั้ง the High, the Middle, และ the Low จงประสบโชคชัย ประกอบกิจของตัวเองสำเร็จสมดังหมาย และตกลงต่อรองหาโครงสร้างที่อยู่ร่วมกันได้โดยสันติ


ทักษ์ศิล ฉัตรแก้ว
23 มิถุนายน 2553

ตีพิมพ์ครั้งแรกในนิตยสาร MBA ฉบับเดือนมิถุนาคม 2533 ในชื่อ "ชั้นสูง ชั้นกลาง ชั้นล่าง กับการเปลี่ยนแปลง"

วันเสาร์ที่ 26 มิถุนายน พ.ศ. 2553

ว่าด้วย "การละวางอำนาจ"


THE business man, the acquirer vast,
After assiduous years, surveying results, preparing for departure,
Devises houses and lands to his children--bequeaths stocks, goods--funds for a school or hospital,
Leaves money to certain companions to buy tokens, souvenirs of gems and gold;
Parceling out with care--And then, to prevent all cavil,
His name to his testament formally signs.

But I, my life surveying,
With nothing to show, to devise, from its idle years,
Nor houses, nor lands--nor tokens of gems or gold for my friends,
Only these Souvenirs of Democracy--In them--in all my songs--behind me leaving, 10
To You, who ever you are, (bathing, leavening this leaf especially with my breath--pressing on it a moment with my own hands;
--Here! feel how the pulse beats in my wrists!--how my heart's-blood is swelling, contracting!)
I will You, in all, Myself, with promise to never desert you,
To which I sign my name.

Walt Whitman


ละครฉากสุดท้ายของเดอโกล


เวลาต้องไปปารีสคนเดียว วันแรกๆ ผมมักนอนไม่ค่อยหลับ เพราะกลัวผี

ที่เป็นแบบนั้น เพราะผมชอบจินตนาการไปเรื่อยเปื่อย โดยผมรู้ว่าปารีสเป็นเมืองเก่าเมืองแก่ และเป็นเมืองที่มีความขัดแย้งหนักถึงขั้นที่ต้องยกพวกฆ่ากันในสงครามกลางเมืองมาแล้วนับครั้งไม่ถ้วน ทั้งฆ่าพวกเดียวกันเองอย่างรุนแรงเป็นว่าเล่นในช่วงปฏิวัติฝรั่งเศส (1789-1799) หรือในช่วงหลังต่อมาอีกหลายครั้ง เช่นยค July Revolution (1830) February Revolution (1848) Commune de Paris (1871) เรื่อยมาจนกระทั่งถึงเหตุการณ์ Mai 1968 และที่ถูกสังหารหมู่โดยกองทัพต่างชาติช่วงปลายยุคนโปเลียน หรือช่วงที่ถูกกองทัพปรัสเซียล้อมปราบเมื่อ 1870 จนล่าสุดที่กองทัพนาซีเข้ายึดครองระหว่างช่วงสงครามโลกครั้งที่สอง เป็นต้น

เรียกได้ว่า ปารีสเป็นเมืองที่มี "ผีตายโหง" (อันเนื่องมาแต่ความขัดแย้งทางการเมืองจนต้องสังหารกันบนท้องถนน) มากที่สุด

ถ้านับเฉพาะแถว Place de la Concord หรือแถว Quarter Latin เมื่อเทียบกับราชดำเนิน หรือราชดำริ ของเราแล้ว ของเขาย่อมมากกว่าหลายร้อยเท่า

แม้แถบ Eastern Seaboard ของสหรัฐอเมริกา จะมี "ผีตายโหง" อันเนื่องมาแต่สงครามกลางเมืองใหญ่เมื่อสมัย Civil War ก็ตาม (ตรงกับปลายรัชสมัย ร.4) แต่นั่นมันก็กระจายไปตามพื้นที่ต่างๆ ตั้งแต่ Gettysburg ลงไปทางใต้ หาได้ตายกระจุกอยู่ในเมืองใดเมืองหนึ่งเหมือนกรณีของปารีสไม่

Andre Malraux ปัญญาชนฝรั่งเศสที่ผมชื่นชอบคนหนึ่ง และเป็นที่ปรึกษาคนสำคัญของนายพลเดอโกล (Charles de Gaulle) อีกทั้งยังเคยดำรงตำแหน่งรัฐมนตรีว่าการกระทรวงวัฒนธรรมคนแรกตลอดสมัยที่ท่านนายพลดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีด้วย เขาเคยเล่าไว้ว่า เมื่อครั้งเกิดม็อบนักศึกษาประชาชนคนใช้แรงงานที่เรียกว่าเหตุการณ์ Mai 1968 นั้น (พฤษภาคมเลือดเวอร์ชั่นฝรั่งเศสปี 2511 ก่อนเหตุการณ์ 14 ตุลาของเรา 5 ปี) ชนชั้นสูงและพวกผู้ดีมีเงินตลอดจนนักธุรกิจไม่ชอบใจ เพราะพวกเขาเห็นว่าเป็นการป่วนบ้านป่วนเมือง (ว่ากันว่าผู้นำนักศึกษา Danny Cohn-Banndit เสกสรรค์ ประเสริฐกุล เวอร์ชั่นปารีส ได้ฉี่ราดเปลวเพลิงแห่งสุสานทหารนิรนาม ที่กลางประตูชัย Arc de Triomphe de I'Etoile แห่งกรุงปารีสด้วย) และท่านนายพลก็รู้เรื่องนี้ดี ทว่าก็ยังไม่กล้าปราบ (ขนาดตอนนั้นท่านนายพลดำรงตำแหน่งมาแล้วเกือบ 10 ปี มีอำนาจเต็ม และได้กลายสภาพเป็นรัฐบุรุษที่คนฝรั่งเศสเคารพและเกรงกลัว ทั้งอดีตก็เคยกู้ชาติมาในสมัยสงครามโลกอีกด้วย)

บรรดาม็อบได้เข้ายึดมหาวิทยาลัยปารีส (Sorbonne) และโรงละคร Odeon ตลอดจนท้องถนนแถบนั้น ผลิตระเบิดเพลิงโมโลตอฟ กระเทาะเอาก้อนอิฐที่ปูถนนและกำแพงมาแต่สมัยโบราณ (Cobble Stone) ตัดต้นไม้ ตลอดจนนำรถยนต์ (Deux-Chevaux) มาทำเป็นป้อมค่ายและแนวป้องกันรอบๆ มหาวิทยาลัยปารีส (Sorbonne) คล้ายๆ กับแนวรับที่สี่แยกศาลาแดงของม็อบคนเสื้อแดงเมื่อเดือนที่แล้ว เพียงแต่ที่ปารีสนั้นแข็งแรงกว่าหลายเท่า

Rue Saint-Jacques, Boulevard Saint-Michel, Rue Monsieur le Prince ได้กลายเป็นแนวรับสำคัญ

ท่านประธานาธิบดีเก็บตัวเงียบ ไม่มีใครรู้ว่าท่านคิดยังไง (นิสัยคล้ายกับท่านรัฐบุรุษของเราที่ก่อนลงมือมักเงียบผิดปกติ)

แต่แล้วจู่ๆ ท่านก็หายตัวไป ไม่มีใครรู้ว่าท่านไปไหน ท่ามกลางความปั่นป่วนวุ่นวาย และปะทะกันอย่างประปราย

เพิ่งมารู้ทีหลังว่า ที่แท้แล้วท่านแอบบินไปเยอรมนี ไปที่แคว้น Baden-Baden ซึ่งกองทหารฝรั่งเศสตั้งอยู่นับแต่หลังสงครามโลกมาจนกระทั่งเดี๋ยวนี้ (apres guerre)

ท่านแอบไปพบกับนายพล Massu เพื่อขอคำยืนยันว่ากองทัพยังจะยังคงยืนอยู่ข้างท่านหรือไม่ "I cannot fight against apathy, against the desire of the whole people to let itself break apart." ท่านกล่าวกับนายพล Massau

เช่นเดียวกับบรรดาทหารเก่าของนโปเลียน ตอนที่หนีกลับมาจาก Saint Helena นายพล Massau ตอบตกลง เพียงแต่ขอให้ท่านประธานาธิบดีช่วยนิรโทษกรรมบรรดานายทหารคนสำคัญที่ถูกคุมขังอยู่เนื่องเพราะความผิดครั้งสงครามอัลจีเรีย เป็นการแลกเปลี่ยน

ท่านกลับปารีสอย่างมั่นใจ ทั้งๆ ที่ก่อนหน้านั้น ท่านรู้สึกผิดหวังและคิดจะลาออก

และแล้วท่านนายพลเดอโกลก็วางแผนตอบโต้ม็อบ เริ่มด้วยสุนทรพจน์ทางวิทยุอันเผ็ดร้อน ด่าว่าม็อบเป็นคอมมิวนิสต์และ "พวกกุ๊ยสวะ" (chie-en-lits, คล้ายๆ "ชิงหมาเกิด" ทำนองนั้น คือต่ำยิ่งกว่า "ผ้าเช็ดเท้า" ไปอีก) ต้องการป่วนบ้านป่วนเมืองแล้วก็จะสถาปนารัฐฝรั่งเศสใหม่ที่มีความโน้มเอียงไปทางคอมมิวนิสต์ (An International Autocracy)

ท่านได้เน้นย้ำถึง "ความมีส่วนร่วม" ท่านเรียกร้องให้ทุกคนต้องมีส่วนร่วมให้มากขึ้น ("We need more participation") และทิ้งท้ายว่าชาวฝรั่งเศสต้องเลือกระหว่างท่านกับความโกลาหล (Chaos)

เย็นวันเดียวกันนั้นเอง "ม็อบหลากสี" ก็อุบัติขึ้น ท่ามกลางผู้คนเรือนแสน พากันเดินขบวนสนับสนุนท่านนายพลไปตามท้องถนนสาย Avenue des Champs-Elysees พร้อมๆ กับธงสามสีผืนยักษ์

มันได้ผล!

ตามคาด..ตำรวจหน่วยปราบจราจล CRS (อันที่จริงเป็นสารวัตรทหารมากกว่า) ก็กรูกันออกมาจากที่ตั้ง พร้อมรถตำรวจคันใหญ่ลูกกรงแน่นหนา อาวุธครบมือ เข้าปราบฐานที่มั่นของม็อบ จนเกิดปะทะกันรุนแรง เผารถ เผาบ้าน ปล้นสดมภ์ กันทั่วกรุง..ฯลฯ

ผมเคยมีโอกาสได้ฟังเล็กเชอร์ของ Dr.John Merriman แห่ง Yale ว่าด้วย May 1968 ซึ่งเป็นหัวข้อหนึ่งในวิชาประวัติศาสตร์ฝรั่งเศสหลัง พ.ศ.2414 (France Since 1871) ท่านว่าการปราบปรามครั้งนั้นมีคนตายจำนวนมาก (กระทั่งปัจจุบันก็ยังไม่เป็นที่เปิดเผย) โดยมีผู้บาดเจ็บ 367 ราย ถูกจับกุมอีก 1,888 ราย และการนัดหยุดงานก็กระจายไปทั่วประเทศ ร้านค้าถูกปล้นไม่ต่ำกว่า 50 ร้าน และชุมชนชาวยิวและมุสลิมในปารีสก็ถือโอกาสนี้ปะทะกัน (เป็น sideshow)

กว่าจะกลับมาสงบจริงๆ ก็เมื่อย่างเข้ามิถุนายนแล้วนั่นเอง

และแล้วทุกอย่างก็กลับสู่ความเงียบสงบ

ชาวปารีสดูเหมือนจะลืมเลือนเหตุการณ์นั้นไปแล้ว ความสนใจของพวกเขามุ่งไปสู่เรื่องอื่น เช่น การประท้วงของนักศึกษาในเชคโกสโลวาเกีย ที่มีการนอนขวางรถถังโซเวียต และการเจรจาสันติภาพระหว่างเวียดนามเหนือกับใต้ที่ปารีส และข่าวการถูกยิงของ Andy Worhol และของ Robert Kennedy ที่โด่งดังไปทั่วโลก...ฯลฯ

แต่ในที่สุด เมื่อมีการ "เช็กบิล" ก็พบว่าฝรั่งเศสต้องจ่ายหนัก ทั้งค่าซ่อมแซมและ ฯลฯ เป็นเงินก้อนแรกถึง 150 ล้านฟรังก์และยังจะตามมาอีกจำนวนมาก (นายกรัฐมนตรี Pompidou ซึ่งเป็นอดีตนายธนาคารใช้คำว่า "Slow Haemorrhage") จนสุดท้ายต้องลดค่าเงินลง อีกทั้งยังต้องปรับค่าแรงขึ้นอีก 10-14% เพื่อเอาใจคนงาน ตลอดจนปรับปรุงงานบริหารมหาวิทยาลัยที่เป็นเชื้อแห่งความไม่พอใจของนักศึกษา..แต่ที่กระทบมากที่สุดก็คือ บรรดาผู้ค้าและนายหน้าขายและประมูลงานศิลปะทั้งหลาย เริ่มหมดความไว้วางใจต่อปารีส และได้พากันโยกย้ายตัวเองไปตั้งทำกินที่นิวยอร์ค ทำให้ศูนย์กลางธุรกิจศิลปะซึ่งคิดมูลค่าเป็นเงินจำนวนมหาศาล โยกย้ายออกไปจากฝรั่งเศส ข้ามฟากไปอยู่อเมริกานับแต่บัดนั้น

ท่านผู้อ่านทุกคนคงจะทราบดีแล้วว่า จุดจบของท่านนายพลเดอโกล หลังเหตุการณ์นั้น เป็นเช่นไร

ท่านต้องจากไปอย่างเงียบๆ หลังจากพ่ายแพ้มติมหาชนที่ท่านได้อำนวยการให้จัดทำ Peblicite ขึ้นทั่วประเทศ (ต่อประเด็นการกระจายอำนาจของรัฐบาลกลาง) ในปีต่อมา...ไม่มีพิธีรีตองที่ยิ่งใหญ่ ไม่มีคนห้อมล้อมไปคอยส่ง มีแต่เพียงคนใกล้ชิดไม่กี่คน...แม้รัฐธรรมนูญจะไม่มีบทบัญญัติให้ท่านต้องลาออก แต่ท่านก็เลือกที่จะไป เพราะท่านรู้ว่าคนฝรั่งเศสไม่ต้องการท่านแล้ว "What the point of all that I'm doing?...nothing has any importance." ท่านกล่าวกับคนใกล้ชิดก่อนหน้านั้นอย่างผู้เล็งเห็นสัจธรรม ราวกับท่านเริ่มยอมรับกับตัวเองได้แล้วว่าคนฝรั่งเศสไม่ต้องการท่านแล้วจริงๆ ไม่เหมือนก่อนหน้านั้นที่ท่านมักคิดว่าคนฝรั่งเศสจะทอดทิ้งท่าน หรือหักหลังท่าน ทั้งที่ท่านได้ทำให้กับฝรั่งเศสมาแล้วมากมาย

และเมื่อท่านวางมือ สาธารณรัฐฝรั่งเศสก็ดำเนินต่อไปเป็นปกติ ไม่มีความโกลาหล ไม่มีความล่มสลาย อย่างที่ท่านเคยทำนายไว้ก่อนหน้านั้น ว่าถ้าไม่เอาท่านแล้วบ้านเมืองจะต้องลำบากและปั่นป่วนโกลาหลอย่างโง้นอย่างงี้...ปีต่อมาท่านก็ตายลงอย่างเงียบๆ ในไอร์แลนด์

"France is a widow." ประธานาธิบดีปอมปิดูประกาศทันทีหลังทราบว่าท่านนายพลเสียชีวิตลง.....


ลงจากหลังเสือ


นั่นเป็นเรื่องราวตอนจบของฉากชีวิตของนายพล Charles de Gaulle รัฐบุรุษผู้ยิ่งใหญ่ของโลก ประธานาธิบดีคนสำคัญที่สุดของฝรั่งเศสยุคหลังสงครามโลก (และ ฯลฯ) ในความรับรู้ของตัวผมเอง ซึ่งเป็นคนรุ่นหลังที่ชอบศึกษาประวัติศาสตร์คนหนึ่ง..ก็เท่านั้นเอง



ในฐานะที่เป็นผู้เขียนคอลัมน์ Guru ผมกลับมองเห็นแง่มุมเชิงการจัดการ เชิงอำนาจ และเชิงการเมือง ที่สำคัญยิ่งอยู่ในฉากสุดท้ายนี้ และผมว่ามันเป็นบทเรียนที่ยิ่งใหญ่สำหรับผู้นำและคนที่อยากจะเป็นผู้นำทุกคน

นั่นคือ "การลงจากอำนาจ"

เพราะแม้ว่า "การแสวงหาให้ได้มาซึ่งอำนาจ" และ "การรักษาอำนาจ" จะเป็นเรื่องสำคัญที่ผู้นำและคนที่อยากเป็นผู้นำทุกคนมุ่งศึกษาเรียนรู้และแสวงหาให้ได้มาซึ่งหลักการและเพทุบายต่างๆ บรรดามี ทว่า "การลงจากอำนาจ" นับเป็นศิลปะที่ต้องอาศัยความเหนือชั้นกว่า แนบเนียนกว่า แยบคายกว่า และกล้าหาญกว่า จึงจะทำได้สำเร็จ โดยไม่เกิดความเสียหายต่อตนเองและหมู่คณะ ตลอดจนองค์กรหรือส่วนรวมที่ตนกุมบังเหียนอยู่นั้น

"การลงจากอำนาจ" เป็นเรื่องยากยิ่ง จนมีคนเปรียบว่าการมีอำนาจนั้นอุปมาเหมือนกำลังขี่หลังเสือ หากจะทะเล่อทะล่าลงจากหลังเสือโดยไม่ดูตาม้าตาเรือ ก็ย่อมต้องโดนเสือกัดเอาได้

เหมาเจ๋อตง ซึ่งเป็นผู้นำที่ทะลุปรุโปร่งเรื่องความยอกย้อนของ "อำนาจ" อย่างลึกซึ้ง ชนิดในรอบหลายร้อยปีมานี้ย่อมหาตัวจับยาก และเป็นผู้นำเผด็จอำนาจที่ตายคาอำนาจ มักจะกล่าวเตือนใจนักปฏิวัติเสมอถึงเรื่องราวชีวิตของบรรดา "ผู้ยิ่งใหญ่แห่งเขาเหลียงซาน" ที่พากันวางอาวุธเสียแต่ก่อนการณ์ แล้วหันไปเข้ากับฝ่ายบ้านเมือง จนสุดท้ายก็ล้วนแต่มีอันเป็นไป และพบกับจุดจบที่ไม่พึงปรารถนา

นี่กระมังที่ทำให้ผู้มีอำนาจทั้งหลาย ต้องยึดติดและกุมอำนาจไว้ในมืออย่างเฉียบขาด ราวกับลุ่มหลงมัวเมาในอำนาจ กระนั้นก็ปาน

"การลงจากอำนาจ" ที่สมบูรณ์แบบนั้น ต้องพอดีๆ ไม่เร็วไปหรือช้าไป อย่างกรณีของนายพลเดอโกลนั้น ก็ยังมีการถกเถียงกันอยู่จนบัดนี้ว่า ถ้าท่าน "ถอดใจ" ไปตั้งแต่ May 1968 ฝรั่งเศสจะพินาศย่อยยับหรือไม่...แต่การที่ท่านยอมยุติบทบาทเมื่อแพ้มติมหาชน ย่อมถูกต้อง และได้รับการแซ่ซร้องสรรเสริญสืบมาว่าสมกับที่เป็นรัฐบุรุษ ซึ่งเรื่องนี้ ผมก็ว่าจริง

ในเชิงการจัดการแล้ว ปัญหา "การลงจากอำนาจ" ย่อมเกี่ยวพันกันอย่างเกือบจะแยกไม่ออกจากปัญหาสำคัญอีกปัญหาหนึ่งคือ "การสืบทอดอำนาจ" คือถ้าเป็นองค์กรธุรกิจก็เรียกว่า "สืบทอดกิจการ" หรือถ้าเป็นการเมืองแบบ Kingdom ก็เรียก "สืบราชสมบัติ" (ผมอยากให้สังเกตคำที่ใช้ ซึ่งแสดงถึงความมีค่าของสิ่งที่จะส่งมอบให้ผู้นำหรือกษัตริย์องค์ต่อไป ว่ามันมีค่าเป็น Asset แบบหนึ่ง) ถ้าเป็นการเมืองแบบสาธารณรัฐก็อาจจะเรียกว่า "คัดเลือกผู้ที่จะมาดำรงตำแหน่งประธานาธิบดี" ฯลฯ เป็นต้น

"การลงจากอำนาจ" และ "การสืบทอดอำนาจ" นับเป็น หัว-ก้อย ของเหรียญเดียวกันนั่นเอง

องค์กรใดที่อยู่ภายใต้การนำของผู้นำที่เก่งกาจสามารถ หรือ Charismatic Leader มาอย่างยาวนาน ย่อมต้องพิถีพิถันกับการลงจากอำนาจ ต้องวางแผน และทำอย่างเป็นขั้นเป็นตอน เพื่อไม่ให้ "การเปลี่ยนแผ่นดิน" เกิดปัญหา

ในสังคมตะวันออกแต่โบราณ ชนชั้นปกครองมักหลีกเลี่ยงที่จะพูดกันเรื่องพวกนี้อย่างเปิดเผย และกว่าจะมาพิจารณาเรื่องนี้กันอย่างจริงจัง ก็ต้องรอให้ผู้นำเก่าแก่เฒ่าเสียก่อน เพราะการเลือกผู้นำใหม่หรือผู้สืบทอดนั้นมักเกิดจริงตอนที่ผู้นำเก่าเสียชีวิตแล้ว...คือต้องรอให้ตายเสียก่อน ถึงจะเปิดอกพูดกันจริงจังได้

อย่างประเทศจีนในสมัยโบราณนั้น บ้านเมืองมักมีปัญหาเสมอเมื่อฮ่องเต้ผู้ทรงปัญญาและทรงอิทธิพลเริ่มชราภาพ...แม้แต่ เหมาเจ๋อตง ในบั้นปลายก็มิได้คัดเลือกหรือเจาะจงผู้ใดเป็นรัชทายาท

แบบนี้ ฝรั่งเรียกเป็นภาษา Management ว่า "Succession Void" ซึ่งถือเป็นปัญหาสำคัญอันหนึ่งในแวดวงการจัดการ

สมัยที่กิจการค้าของคนจีนยังไม่สมาทานวิธีการบริหารงานแบบฝรั่งกัน กิจการเหล่านั้นจำนวนมากก็ประสบปัญหานี้เช่นกัน จนมีคำกล่าวว่ากิจการของคนจีนนั้น ไม่ว่าจะยิ่งใหญ่ปานใด มักมีชีวิตอยู่ได้เพียงแค่ 3 ชั่วคนเท่านั้น คือรุ่นปู่สร้าง รุ่นพ่อขยาย แล้วรุ่นลูกก็มาทำพัง...นั่นย่อมสะท้อนถึงปัญหาดังว่า

ในสังคมตะวันตก ชนชั้นผู้นำของพวกเขาได้คิดเรื่องเหล่านี้มาช้านาน เพราะพวกเขารู้ซึ้งถึงความวุ่นวายหรือกระทั่งหายนะที่มักเกิดขึ้นกับสังคมตลอดจนชีวิตและทรัพย์สินของตัวเสมอๆ เมื่อการเปลี่ยนแปลงผู้นำเกิดปัญหา ไม่สามารถเปลี่ยนกันแบบสันติได้ จนต้องใช้กำลังบังคับ ซึ่งเมื่อนั้น ผู้คนทั่วไปย่อมต้องเดือดร้อนไปด้วยทุกหย่อมหญ้า

พวกเขาย่อมมีหลักเกณฑ์ในเรื่องเหล่านี้อย่างชัดเจนและเป็นเรื่องที่ชนชั้นปกครองหรือผู้มีอำนาจต้องใส่ใจและยึดถือ อย่างรัฐธรรมนูญอเมริกันนั้น แม้แต่นายทหารที่กำลังจะรับกระบี่ก็ยังต้องทำพิธีสาบานว่าจะปกป้องคุ้มครอง อย่าว่าแต่ประธานาธิบดีก่อนเข้ารับตำแหน่งซึ่งต้องสาบานทุกคน

อย่างกรณีสหรัฐฯ นั้น จะเห็นว่าบรรดา Founding Fathers ซึ่งเป็นผู้ร่างรัฐธรรมนูญก็ได้ให้ความสำคัญต่อเรื่องนี้มาก โดยเขียนไว้ตั้งแต่ร่างรัฐธรรมนูญฉบับแรกเมื่อปี 1787 โน่นแล้ว (Article II, Section I) และก็เพิ่งมีการแก้ไขเพิ่มเติมในปี 1967 (25th Amendment) เป็นต้น

องค์กรธุรกิจขนาดใหญ่ ซึ่งถือเป็นสถาบันทางสังคมแบบหนึ่งที่เพิ่งจะเกิดและพัฒนาขึ้นมาได้เพียงร้อยกว่าปีมานี้ ก็ย่อมต้องให้ความสำคัญต่อ "การลงจากอำนาจ" และ "การสืบทอดอำนาจ" เช่นกัน



ถ้าได้อ่าน My years with General Motor ก็จะทราบว่า Alfred Sloan นักบริหารที่สามารถคนหนึ่งของอเมริกา ผู้สร้าง General Motor ขึ้นมาจากบริษัทขนาดเล็กๆ ที่มารวมตัวกันและกำลังจะล้มละลาย ให้กลายเป็นกิจการยักษ์ใหญ่ของโลกได้ เขาผู้นั้นคิดเรื่องทำนองนี้อยู่ตลอดเวลา เขาสัมภาษณ์ผู้จัดการทุกระดับด้วยตัวเอง เขารู้จักคนของเขาเป็นอย่างดี และเขาก็ Groom ผู้นำรุ่นใหม่เพื่อจะให้มาแทนตัวเขาเองอย่างพิถีพิถัน

แม้ตอนแรก เมื่อทุกอย่างไม่เป็นไปตามแผน โดยทีมแรกที่เขาอุตส่าห์ฟูมฟักขึ้นมาต้องไปรับใช้ชาติในสงครามโลกครั้งที่สอง และเมื่อกลับมา Sloan ก็มองว่าคนเหล่านี้อาจไม่เหมาะกับการรับช่วงแล้ว เขาก็สู้อุตส่าห์อยู่ต่อ (ทั้งๆ ที่ตอนแรกเขากะจะเกษียณ) เพื่อ Groom อีกทีมหนึ่งขึ้นมาแทน

Peter Drucker เองก็ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้มาก โดยเฉพาะกับปัญหาการสืบทอดกิจการของ Family Business โดยได้ยกตัวอย่างกิจการแบบ Du Pont ซึ่งมีอายุกว่า 150 ปี และสามารถดำรงอยู่ อีกทั้งยังสร้างความยิ่งใหญ่มาได้อย่างต่อเนื่อง ภายใต้การบริหารของผู้นำที่มาจากสมาชิกของครอบครัว Du Pont มาโดยตลอด

ดรักเกอร์ว่าครอบครัวนี้มีกติกาที่น่าสนใจ คือพวกเขาจะมีคณะกรรมการบริหารที่ประกอบไปด้วยสมาชิกอาวุโสและสมาชิกรุ่นรองลงมาคอยประเมินสมาชิกรุ่นเล็กที่ทำงานอยู่อย่างสม่ำเสมอ โดยใครที่มีแวว ก็จะ Groom ขึ้นมาเป็นผู้บริหาร โดยไม่ยึดว่าต้องเป็นลูกชายคนโตหรือสายตรงเท่านั้น...นั่นคือการเลือกเอาสมาชิกของครอบครัวคนที่เก่งที่สุดขึ้นมา

ดรักเกอร์แสดงให้เห็นต่อไปว่า กิจการครอบครัวที่อยู่ได้นานและเติบโตต่อเนื่องก็เพราะความใจกว้าง คือถ้าคนในครอบครัวไม่ Qualify พวกเขาก็สามารถเลือกเอาคนนอกที่เก่งที่สุดขึ้นมาบริหารได้ เป็นต้น

เราได้เห็นกิจการยักษ์ใหญ่ของโลกปัจจุบันแบบ Wal-mart ก็ทำแบบนั้น ลูกๆ ของ Sam Walton ล้วนไม่ได้สืบทอดกิจการจากพ่อ (ลูกสาวคนหนึ่งยังเป็นเพียงผู้อำนวยการฝ่ายๆ หนึ่งเท่านั้นในขณะนี้) หรืออย่าง Warren Buffet คนที่รวยที่สุดในโลก ก็เลือกทายาททางธุรกิจเรียบร้อยแล้ว และแบ่งมรดกให้ลูกเสร็จสรรพ โดยลูกทั้งสองของเขาจะไม่ได้สืบทอดกิจการ Berkshire Hataway อย่างแน่นอน

ในเมืองไทยเรา เราได้เห็นทั้งความสำเร็จและล้มเหลวของ "การสืบทอดกิจการ" มาแล้วอย่างน้อยรุ่นหนึ่ง

ยกตัวอย่าง กลุ่มซีพีของตระกูลเจรียวนนท์ กลุ่มสหพัฒน์ฯ ของตระกูลโชควัฒนา กลุ่มธนาคารกรุงเทพของตระกูลโสภณพนิช หรือ ช่อง 3 ของตระกูลมาลีนนท์ ธนาคารกสิกรไทยของตระกูลล่ำซำ กลุ่มเซ็นทรัลของตระกูลจิราธิวัฒน์ เหล่านี้ล้วนสามารถเปลี่ยนผ่านมาถึงรุ่น 2 และ 3 ได้อย่างราบรื่น แต่ก็มีที่ล้มเหลวเช่น กลุ่มศรีนครของตระกูลเตชะไพบูลย์ กลุ่มโรงเหล็กของตระกูลหอรุ่งเรือง กลุ่มยูคอมของตระกูลเบญจรงคกุล หรือ กลุ่มหวั่งหลี ซึ่งเคยเป็นคหบดีจีนผู้มั่งคั่งมาก่อนตระกูลที่กล่าวมาก่อนหน้านั้นทั้งหมด นี่ยังไม่นับกลุ่มตระกูลชินวัตร ซึ่งผู้นำสูงสุดตัดสินใจลงจากอำนาจช้าเกินไป เป็นต้น

สังคมไทยขณะนี้ เป็นเวลาที่กำลังอยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่าน คนรุ่นเก่าจะต้องจากไปในเร็ววัน และคนรุ่นใหม่ก็กำลังทะยอยขึ้นมารับไม้ต่อ

มองไปทางไหน ก็จะเห็นได้ไม่ยาก ว่าองค์กรสำคัญๆ ที่มีบทบาทต่อสังคมไทยขณะนี้ กำลังเผชิญปัญหาดังว่านี้อยู่ ตั้งแต่ระดับสูงสุดบนยอดปิรามิดของสังคมไทยและบริวารแวดล้อม หรือองค์กรระดับพรรคการเมือง หรือองค์กรระดับรองลงมาเช่นธุรกิจขนาดใหญ่ หรือแม้แต่กิจการของบรรดาไทคูนที่สร้างตัวเองขึ้นมาจากยุคตลาดหุ้นบูมเมื่อยี่สิบปีก่อนแล้วอยู่รอดมาถึงทุกวันนี้อย่าง สนธิ ลิ้มทองกุล สุทธิชัย หยุ่น/ธนาชัย ธีรพัฒน์วงศ์ ขรรค์ชัย บุนปาน อนันต์ อัศวโภคิน หรือแม้แต่ เจริญ สิริวัฒนภักดี ผู้มั่งคั่งกว่าใครเพื่อน ก็กำลังเผชิญกับการเปลี่ยนผ่านอันนี้อยู่อย่างเงียบๆ

เราคงปฏิเสธได้ยาก ว่าผู้นำเฒ่าขององค์กรเหล่านี้ ล้วนเป็นคนที่นอกจากจะถืออำนาจที่แท้จริงในองค์กรของตนๆ แล้ว ยังถืออำนาจซึ่งสามารถ Shape สังคมไทย ทั้งในระดับของกลไกการปกครองประเทศ และในระดับโครงสร้างธุรกิจอุตสาหกรรมที่เป็นจักรกลในการสร้างความมั่งคั่งของสังคม ให้หันเหไปทางไหนก็ได้ในระดับที่มีนัยะสำคัญยิ่ง

หากกระบวนการเปลี่ยนผ่านรอบนี้ไม่ราบรื่น-ไม่ว่าจะอันเนื่องมาแต่ "การลงจากอำนาจ" หรือ "การสืบทอดอำนาจ" หรือ "การละวางอำนาจ" หรือ "การลุ่มหลงมัวเมาในอำนาจ" ก็ตามแต่-มันย่อมไม่เพียงแต่จะกระทบต่อผู้คนในองค์กรที่พวกเขานำอยู่เท่านั้น แต่ยังจะส่งผลต่อความมั่นคงของชีวิตและทรัพย์สินของพวกเราไปด้วย ไม่มากก็น้อย

พบกันฉบับหน้ากับ “ภารกิจแรกของผู้สืบทอด” ครับ


ทักษ์ศิล ฉัตรแก้ว
ตีพิมพ์ครั้งแรกในนิตยสาร MBA ฉบับเดือนมิถุนายน 2553

RIP Professor Prahalad



C.K. Prahalad เสียชีวิตลงเสียแล้ว เมื่อหลังสงกรานต์ที่ผ่านมา สิริอายุได้ 69 ปี

เมื่อหลายปีก่อน ครั้งที่ผมได้ติดต่อให้ Peter Drucker รับบรรยายผ่านดาวเทียมมาเมืองไทย ภายใต้หัวข้อ "The Future of Thailand" นั้น ก่อนจะมาลงตัวกับ Drucker ผมกับทีมงานได้คิดกันก่อนว่า Management Guru ที่เหมาะจะพูดเรื่องดังกล่าวได้ดีที่สุดคือ C.K. Prahalad เพราะเป็นคนอินเดีย ซึ่งน่าจะเข้าใจหัวอกของเราได้ดีกว่าฝรั่ง แต่ในขณะเดียวกันก็เข้าใจฝรั่งดีพอจะแนะนำให้เราเอาประโยชน์จากฝรั่งได้ เพราะสอนอยู่ในมหาวิทยาลัยมีชื่อของอเมริกามานาน

ที่สำคัญเขาเป็นคนลึกซึ้ง

เพราะถ้าใครอ่านงานของเขา ก็จะพบว่าประเด็นที่เขาเสนอหลายประเด็น จัดอยู่ในประเภท "Breakthrough Idea" มิใช่เพียงแค่ "เล่นคำ" "ตัดต่อ" "ผสมแนวคิด" "หักมุม" หรือ "จับแพะชนแกะ" แล้วก็ทุ่มโปรโมทเพื่อให้กลายเป็น "แฟชั่น" เป็น "กระแส" หรือ Trendy Idea เหมือนกับงานของบรรดา "กูรูเก๊" เจ้าของหนังสือขายดีจำนวนมาก แต่พออ่านเข้าจริง ก็มีแต่ "ผักบุ้งโหรงเหรง" หรือ "เกาเหลาไม่ใส่เส้น" (คำของ ดร.สมคิด จาตุศรีพิทักษ์)

Competing for the Future, Co-Creating Value with Customers, และ Fortune at the Bottom of the Pyramid แม้จะไม่สามารถจัดได้ว่าเป็นงานระดับคลาสสิก แต่ก็ล้วนเป็นงานเขียนที่มีคุณภาพ ทั้งในแง่การตั้งประเด็น แนวการวิเคราะห์ ข้อมูลหรือตัวอย่างประกอบ และการนำเสนอ แสดงให้เห็นว่าผู้เขียนตั้งใจทำงาน ตั้งใจค้นคว้า มิใช่สักแต่มี Clue หรือ Key Word แค่เพียงคำสองคำ ก็มาขยายความเป็นหนังสือแบบลวกๆ ขายเอาตังกันแล้ว (ลองดูก็ได้ว่า Competing for the Future วางตลาดห่างจากบทความแก่นคือ "The Core Competence of the Corporation" ที่เขาเขียนลง Harvard Business Review ถึง 4 ปี และห่างจาก "Strategic Intent" ถึง 5 ปี)

ในบรรดางานเขียนของเขา อันที่มี Impact ต่อแนวคิดเชิงกลยุทธ์ธุรกิจหรือ Business Strategy มากที่สุดเห็นจะเป็น "Core Competency" หรือ "ปมเด่น" (คำของ ดร.สมคิด อีกเช่นกัน) ซึ่งเสนอไว้ใน The Core Competence of the Corporation ซึ่งต่อมาได้ปรับปรุงต่อเติมมาเป็น Competing for the Future นั่นเอง (ทั้งคู่เขียนร่วมกับ Gary Hamel ศิษย์ของเขาเอง)

เขาทั้งสองเรียกร้องให้ธุรกิจหันกลับมามองตัวเอง หันกลับมาค้นหา "ปมเด่น" ที่อยู่ในองค์กรตนเอง หันกลับมาสร้าง ฟูมฟัก ปกป้อง "ปมเด่น" ที่จำเป็นสำหรับการแข่งขันในอนาคต และยากแก่การเลียนแบบ

พวกเขาเปรียบองค์กรเป็นต้นไม้ โดยรากแก้วก็คือ Core Competence หรือรากฐานสำคัญที่ทำให้ต้นไม้ดำรงอยู่ได้ตลอดไป ในขณะที่กิ่งก้านสาขาหรือดอกไม้และผลไม้ เป็นเพียง Core Products และ End Products ที่ปรากฎแก่ตลาดและผู้บริโภค ซึ่งสามารถเปลี่ยน Brand ไปได้ตามกาลเวลา ทว่าทั้งหมดทั้งมวลนั้นจะถูกสร้างขึ้นจาก "ปมเด่นเชิงการแข่งขัน" หรือรากฐานเดิมขององค์กร ทั้งนี้ไม่ว่าจะเป็นความรู้ความชำนาญในเชิงการผลิต ความรู้หรือเทคโนโลยีที่สะสมมาอย่างยาวนานในองค์กรนั้น หรือความเชี่ยวชาญเชิงลึกด้านใดด้านหนึ่งอย่างหาตัวจับยาก ฯลฯ เป็นต้น

พวกเขากล่าวว่า "The diversified corporation is a large tree. The trunk and major limbs are core products, the small branches are business units; the leaves, flowers, and fruit are end products. The root system that provides nourishment, sustenance, and stability is the core competence. You can miss the strength of competitors by looking only at their end products, in the same way you miss the strength of a tree if you look only at its leaves." ("The Core Competency of the Corporation", Harvard Business Review, May-June 1990)

พวกเขาเสนอให้มององค์กรในเชิงที่เป็นศูนย์รวมของ "ปมเด่น" ทั้งมวล หรือ Portfolio of Core Competencies มิใช่เพียงแต่เป็นศูนย์รวมของธุรกิจต่างๆ หรือ Portfolio of Business แบบเดิม (พวกเขาให้คำจำกัดความ Portfolio of Core Competencies ว่าคือ "the company's collective knowledge about how to coordinate diverse production skills and technologies.")

พวกเขาเสนอให้ผู้บริหารไปพ้นการใช้ SBU หรือ Strategic Business Unit เป็นหน่วยของการวิเคราะห์ ติดตามผล พัฒนา วางกลยุทธ์ และควบคุม โดยต้องมองเป็นภาพรวมของ Core Competence ของทั้งองค์กร ว่าจะใช้ทรัพยากรทั้งมวล ที่แฝงอยู่ในทุกๆ SBU มารวมพลังกันให้เกิด และคงไว้ซึ่ง "ปมเด่น" ขององค์กรโดยรวมได้อย่างไร

พวกเขาเสนอให้ผู้บริหารพัฒนา Strategic Architecture ขึ้นเพื่อการนั้น และสื่อสารสิ่งเหล่านั้นให้พนักงาน คู่ค้า ตลอดจนลูกค้า ได้รู้ทั่วกัน
แนวคิดเรื่อง Core Competency หรือ "ปมเด่นเชิงการแข่งขัน" นี้ ได้รับการตอบรับอย่างดียิ่งในหมู่นักบริหาร และนักวิชาการทางด้านบริหารธุรกิจ ตลอดจนแวดวงธุรกิจที่ปรึกษาชั้นนำในขณะนั้น

ส่วนหนึ่ง อาจเป็นเพราะมันสามารถตอบโจทย์สำคัญในขณะนั้นได้พอดี

กล่าวคือ 10 ปีก่อนหน้านั้น ในช่วงทศวรรษ 1980s เป็นช่วงที่ตลาดหุ้นสหรัฐฯ บูมมาก โดยได้เกิดกระแสควบรวมกิจการอย่างขนานใหญ่ (M&A Boom) ธุรกิจจำนวนมากควบรวมกัน ทั้งโดยสมัครใจ (Friendly Takeover) และถูกบังคับขืนใจ (Hostile Takeover)

แน่นอน กระแสการควบรวมครั้งนั้นย่อมมีทั้งที่เป็นเหตุเป็นผลในเชิงกลยุทธ์ (Strategic Fit) ซึ่งได้รับการวางแผนมาอย่างแยบยล ทำให้กิจการที่ควบรวมกันแล้ว แข็งแกร่งขึ้น ครอบคลุมตลาดมากขึ้น และครบวงจรยิ่งขึ้น ทว่า ส่วนใหญ่ของการควบรวมในยุคนั้น เป็นการควบรวมแบบสะเปะสะปะ ไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจน สักแต่ควบรวม เช่นบางทีก็เอาน้ำเน่ามารวมกับน้ำดี หรือควบรวมข้ามอุตสาหกรรม ข้ามธุรกิจ เข้าไปในแดนที่ตัวเองไม่รู้เรื่อง ไม่มีความรู้และไม่คุ้นเคย หรือบางทีก็ควบรวมด้วยราคาที่แพงเกินเหตุ ต้องกู้หนี้ยืมสินมากระทำการอย่างมโหฬารที่เรียกว่า Leverage Buy-Out (LBO) ทั้งนี้เพราะผู้บริหารเหล่านั้นทำไปเพราะความโลภ ที่ได้รับเศษเลยจากการปั่นหุ้นอันเนื่องมาแต่กระบวนการควบรวมนั้นๆ (True-market-mechanism takeover)

และบางที ผู้บริหารกิจการที่เป็นเป้าหมาย (Trageted Company) ซึ่งไม่อยากถูกควบรวม ก็ได้ทำการป้องกันโดยใช้เทคนิคต่างๆ ที่ทำให้กิจการของตนอ่อนแอลง ไม่ว่าจะเป็นการก่อหนี้ให้สูงเพื่อลดความน่าสนใจของบริษัทลงเสียดื้อๆ หรือการขายทรัพย์สินเป้าหมายที่เป็นรากฐานสำคัญขององค์กรและเป็นที่หมายปองของผู้ล่า (Crown Jewel) ทิ้งไปเสียแต่ต้นมือ หรือทำการวางยาต่างๆ (Poison Pills) เช่นการทำสัญญาล่วงหน้าว่าถ้ากิจการถูก Takeover ก็จะต้องจ่ายค่าตอบแทนหรือบำเหน็ดให้ตัวเองและคณะผู้บริหารชุดเดิมเป็นเงินก้อนมหาศาล ที่เรียกว่า "ร่มทอง" หรือ Golden Parachute เป็นต้น หรือบางทีก็ใช้วิธี "เกลือจิ้มเกลือ" ที่เรียกว่า Pacman Defense คือไล่ซื้อหุ้นกิจการผู้ล่าที่กำลังจะมาซื้อตัวเองเป็นการตอบแทนบ้าง ใครซื้อใครได้ก่อนก็ชนะ โดยถือหลักว่า "เมื่อคุณจะมาฮุบผม ผมก็ต้องฮุบคุณก่อน"

ทั้งหมดทั้งมวลนั้นถูกโปรโมทขึ้นในนามของ Finance ในนามของ Capital Market และในนามของ Maximizing Shareholder Value ซึ่งทำให้นักการตลาดเชิงยุทธ์และนักวางกลยุทธ์ธุรกิจมองดูด้วยสายตาเป็นห่วง แม้แต่ Michael Porter ก็ได้ออกมาเตือนด้วยบทความเรื่อง "From Competitive Advantage to Corporate Strategy" ที่ตีพิมพ์ใน Harvard Business Review ในปี 1987 ซึ่งเป็นบทความที่ดีมาก โดยพอร์เตอร์ลงทุนเก็บข้อมูลของการควบรวมกิจการของกิจการขนาดใหญ่ 33 กิจการอย่างละเอียด ตั้งแต่ปี 1950 จนถึงปี 1986 และได้แสดงให้เห็นบทสรุปว่าการขยายกิจการโดยใช้กลยุทธ์หรือเทคนิค Diversification ด้วยการกระโดดข้ามไปสู่ธุรกิจที่เราไม่คุ้นเคยและไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจปัจจุบันทั้งทางตรงและทางอ้อมโดยสิ้นเชิง (ทั้งจากการควบรวม Joint Venture และก่อตั้งกิจการขึ้นมาใหม่) นั้น มิได้ก่อให้เกิด Competitive Advantage ต่อกิจการโดยรวมแต่อย่างใด หรือก่อให้เกิดผลกำไรอย่างที่คาดหวังไว้ (Profitability Expected) แต่อย่างใด

ดูก็รู้ว่าพอร์เตอร์ต้องการเตือนสติผู้บริหารระดับสูงของกิจการธุรกิจอเมริกันในขณะนั้น ที่หมกมุ่นกับหุ้นและการควบรวมกิจการอย่างไม่ลืมหูลืมตา โดยไม่พิจารณาความสมเหตุสมผลในเชิงกลยุทธ์เอาเลย และพอร์เตอร์ก็ได้ให้ข้อสังเกตุไว้ว่ากลยุทธ์ Diversification จะทำให้สำเร็จหรือส่งผลเลิศเชิงกลยุทธ์ในระยะยาวได้ จะต้องสร้างให้เกิด 2 ปัจจัยขึ้นในระหว่างกิจการที่ถูกควบรวมเข้าด้วยกันนั้นแล้ว คือ Skills Transferring และ Activities Sharing โดยเขาได้ค่อนขอดเทคนิค Portfolio Management (เช่น BCG Metric ที่มี วัวนม ดาวจรัสแสง หมา และปรัศนีย์ และยังรวมถึงเทคนิคขั้นสูงที่ถูกพัฒนาให้ซับซ้อนขึ้นอย่าง PIMS เป็นต้น) และ Restructuring ว่าจะใช้ไม่ได้ผลในสถานการณ์ที่ตลาดทุนกำลังบูมและคลั่งเช่นในเวลานั้น

ผู้อ่านที่เกิดทัน คงทราบแล้วว่า หลังจากแก๊งของ Ivan Boesky และ Michael Milken ถูกกวาดล้างโดย กลต.ของสหรัฐฯ หรือ SEC แล้ว (ดูหนังเรื่อง Wall Street ภาคแรก ประกอบได้) ตลาด Junk Bond ก็ถึงกาลอวสาน และในฐานะที่ Junk Bond เป็นเครื่องมือสำคัญของการก่อหนี้เพื่อไปใช้ในกระบวนการควบรวมกิจการ จึงทำให้ตลาด M&A หรือ Takeover ซบเซาลงไปด้วยทันที

เหตุการณ์ฟองสบู่แตกในครั้งนั้น ทำให้เศรษฐกิจและธุรกิจของอเมริกันแย่ไปด้วย ทุกคนต่างโทษกันไปโทษกันมา บ้างก็โทษความละโมบของพวก Wall Street (แบบเดียวกับที่กำลังโทษอยู่ในขณะนี้ว่าทำให้เกิดซับไพร์ม) บ้างก็โทษความหน้าใหญ่ใจใหญ่หรือบ้าระห่ำของผู้บริหารกิจการที่เอาแต่ขยายตัว ขยายตัว โดยไม่ดูตาม้าตาเรือ และไม่สนว่าอนาคตจะเป็นเช่นไร ขอเพียงได้ขยาย ผนวก ตีเมือง เอากิจการโน้นกิจการนี้เข้ามาอยู่ในอาณาจักร เพื่อความยิ่งใหญ่อลังการของอีโก้ เป็นพอ

ท่ามกลางความล่มสลายครั้งนั้น และด้วยอาศัยอารมณ์แบบนี้แหละ ที่ผู้คนกำลังเบื่อหน่ายกับการขยายตัว และสิ้นหวัง หรือ "ตัน" กับทฤษฎีและแนวคิดเดิมๆ ที่เน้นให้มองออกนอกตัว C.K.Prahalad (พร้อมกับ Gary Hamel) ก็อุบัติขึ้นมาในบรรณภิภพของ Business Guru ด้วยแนวคิด Core Competence ที่เน้นให้ "หยุด" แล้ว "มองเข้าหาตัว" เน้นให้สำรวจตัวเองว่าเรามีดีอะไร หรือถ้ายังไม่มีก็ค่อยหามาเสริม ค่อยขยายออกไปในภายหลัง แต่เป็นการขยายอย่างมีแผน ขยายออกไปเพื่อจับ หรือผนวกเข้ามาซึ่ง Core Competency

แนวคิดนี้ถือเป็น Breakthrough Idea ที่ได้รับการตอบรับอย่างอบอุ่นจากแวดวง MBA แวดวงกลยุทธ์ธุรกิจ แวดวงนักบริหาร และแวดวงที่ปรึกษา

แม้กระทั่งแวดวงการเมืองก็ยังขานรับ..นโยบายของพรรคการเมืองสำคัญๆ ในขณะนั้น พูดถึงเรื่อง Core Competency ของประเทศ

แนวคิดเรื่อง Core Competency ถูกจัดให้เป็นหมุดหมายสำคัญอันหนึ่ง (Milestone) ในกระบวนพัฒนาการเชิงความคิดทางด้านกลยุทธ์ธุรกิจ โดยถือเป็นพัฒนาการก้าวกระโดดขั้นสำคัญที่เรียกว่าสำนัก Resource-based Strategy ซึ่งต่อเนื่องมาจากหมุดหมายก่อนหน้านั้นคือสำนัก Competitive Strategy ที่เน้นไปที่การแข่งขันและคู่แข่งขัน ซึ่งนำเสนอโดย Michael Porter เมื่อหนึ่งทศวรรษก่อนหน้านี้

นับแต่นั้นมา ชื่อเสียงของ C.K. Pahalad ก็ขจรขจาย โดยถือเป็น Management Guru คนที่สองของเอเชีย รองจาก Kenichi Ohmae แห่งญี่ปุ่น

หลังจากนั้น Pahalad ก็มีงานเขียนที่สำคัญอีกหลายเล่ม และรับตำแหน่งที่ปรึกษาตลอดจนกรรมการของกิจการชั้นนำของโลกมากมาย เช่น Pearson Group (เจ้าของหนังสือพิมพ Financial Times และ The Economist), NCR, และ Hindustan Lever, AT&T, Citigroup, Oracle, Philips, ตลอดจนกรรมการบางชุดของสหประชาชาติ (Private Sector and Development Commission)

Pahalad เคยก่อตั้งบริษัท Software ที่ซานดิเอโกชื่อ Praja โดยมีเป้าหมายที่จะนำข่าวสารข้อมูลลงสู่รากหญ้า แต่น่าเสียดายที่เขาทำไม่สำเร็จและต้องขายกิจการทิ้งไป

ระยะหลัง เขาให้ความสำคัญกับความคิดสร้างสรรค์ นวัตกรรม และวิญญาณผู้ประกอบการ (Entrepreneurial Spirit) ตลอดจนคนเล็กคนน้อย โดยเฉพาะพวกรากหญ้าในเอเชียมาก ในหนังสือของเขาเรื่อง Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits" (2004) เขาได้ชี้ให้เห็นความสำคัญของคนรากหญ้า ว่าถ้าสามารถใส่นวัตกรรมต่างๆ ลงไปเพื่อพลิกฟื้นให้คนเหล่านี้สามารถลืมตาอ้าปากได้ พวกเขาก็จะกลายเป็นตลาดที่ยิ่งใหญ่ มีมูลค่ามหาศาลอย่างหาที่เปรียบมิได้ และเขาก็แสดงให้เห็นว่า นักธุรกิจและบรรดาผู้ยิ่งใหญ่ทั้งหลายจะต้องหันมาให้ความสำคัญต่อคนรากหญ้า และในขณะเดียวกัน นักพัฒนาสังคมและ NGO ก็ไม่ควรปฏิเสธภาคธุรกิจ และอย่าเห็น "กำไร" เป็นเรื่องโสมม เพราะเราสามารถใช้นวัตกรรมเชิงธุรกิจแก้ปัญหาความยากจนได้ ซึ่งเขาก็ได้ยกตัวอย่างในอินเดียหลายตัวอย่างให้เห็นอย่างเป็นรูปธรรม

นั่นทำให้เขาเริ่มเป็นที่สนใจนอกแวดวงธุรกิจและแวดวง MBA เช่นเดียวกับ Peter Drucker ที่ระยะหลังของชีวิตได้มุ่งงานเชิงสังคมและเข้าข้องเกี่ยวกับหน่วยงานพัฒนาเอกชนจำนวนมาก

ตามประวัติแล้ว C.K. Prahalad มีชื่อจริงว่า Coimbatore Krishnarao Prahalad เป็นพรามณ์ เกิดที่มัดราช มีพี่น้อง 13 คน โดยมีบิดาเป็นผู้พิพากษาและนักคิดคนสำคัญ สำเร็จการศึกษาทางด้านฟิสิกจากมหาวิทยาลัยมัดราช แล้วศึกษาต่อทางด้าน MBA ที่ Indian Institute of Management จนมาจบปริญาเอกทางด้านบริหารธุรกิจที่ Harvard Busines School เขาเคยสอนที่อินเดียแล้วย้ายครอบครัวมาที่สหรัฐฯ โดยมาสอนประจำที่มหาวิทยาลัยมิชิแกน

ด้วยความที่เป็นอินเดียน เขาย่อมมีความกดดันสูงในแวดวงของฝรั่ง และมีโลกทัศน์ที่ต่างออกไป นั่นอาจเป็นแรงกดดันให้เขาเกิดความคิดสร้างสรรค์และสามารถคิดอะไรใหม่ๆ ได้เสมอ

ระยะหลังมานี้ คนอินเดียที่มีการศึกษาเข้าไปหากินในอเมริกากันมาก หลายคนเติบโตในแวดวงธุรกิจสำคัญๆ ทั้งที่ Selicon Valley และ Wall Street หรืออย่างในแวดวงวิชาการทางด้านบริหารธุรกิจและการจัดการระดับสูง คนอินเดียก็สามารถเบียดเสียดฝรั่งขึ้นไปเป็นใหญ่ได้ คนอินเดียที่อพยพไปหากินในอเมริกา (ที่ฝรั่งเรียกว่า PIO หรือ Person of Indian Origin) ได้เคยดำรงตำแหน่ง CEO ของ McKensey&Co. บริษัทที่ปรึกษาชั้นนำที่ถือกันว่า Prestige ที่สุดในโลก หรืออย่าง Wharton School of Management และ Kellogg School of Management สถาบันการศึกษาชั้นแนวหน้าทางด้านบริหารธุรกิจของโลก ก็เคยมีคนอินเดียเป็น Dean มาแล้วทั้งคู่ และที่เด่นที่สุดในขณะนี้คือ Nitin Nohria ซึ่งกำลังจะขึ้นเป็นใหญ่ที่ Harvard Business School โรงเรียนบริหารธุรกิจเบอร์หนึ่งของโลก ฯลฯ นี่ยังไม่นับที่มีตำแหน่งทางวิชาการเฉยๆ อีกเป็นจำนวนมาก กระจายไปทั่วสหรัฐฯ

คนอินเดียเหล่านี้และเศรษฐีนักธุรกิจในอินเดียบ้านเกิด ได้รวมตัวกันก่อตั้งกลุ่มที่เรียกว่า Indus Entrepreneurs ซึ่งเป็นเครือข่ายภารตะที่ทรงอิทธิพลมาก โดย Prahalad ก็เป็นสมาชิกอยู่ด้วย

ไม่ต้องบอกก็รู้ว่าสังคมอินเดียนั้นสั่งสมความรู้มานานแสนนานและลึกซึ้งมากเพียงใด แม้แต่องค์สมเด็จพระสัมมาสัมพุทธเจ้าที่ความคิดของพระองค์ท่านกลายมาเป็นศาสนาพุทธที่เราเข้าใจว่าเป็นศาสนาประจำชาติของเรานี้ ที่แท้ก็เป็นคนภารตะ

ระบบการศึกษาและสถาบันการศึกษาของอินเดียนั้นต้องมีความเป็นเลิศอย่างมิพักต้องสงสัย ถึงสามารถผลิตนักคิดระดับ Heavy Weight ให้กับโลกได้ตลอดมา

คณพันศักดิ์ วิญญรัตน์ นักคิดคนสำคัญที่ผมถือว่าเป็นคนมีความคิดสร้างสรรค์สูงมากและผมให้ความนับถือ เคยเล่าให้ผมฟังว่า สถาบันการศึกษาอย่าง Indian Institute of Technology ซึ่งได้รับการยกย่องจากฝรั่งมากว่าสามารถผลิตนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรชั้นยอดจำนวนมากนั้น ก่อนหน้านี้ไม่กี่ปี ก็เป็นเพียงสถาบันเก่าๆ ประกอบไปด้วยห้องเรียนเก่าๆ โต๊ะและเก้าอี้เก่าๆ และมีพัดลมเพดานเก่าๆ พัดเอื่อยๆ โดยที่ครูบาอาจารย์ก็มาสอนในชุดโจงกระเบนขาวคร่ำๆ ย่ำมาบนรองเท้าแตะ มือขวาถือร่มและมือซ้ายถือหนังสือพิมพ์ ม้วนๆ แล้วเหน็บเข้าไปที่ซอกรักแร้ เฉกเช่นเดียวกับสมัยที่อังกฤษยังปกครองอยู่

Professor เหล่านี้ เมื่อเดินผ่านชาวบ้านร้านตลาด ล้วนได้รับความเคารพนบนอบจากพ่อค้าแม่ค้าและผู้คนที่เดินผ่านไปมา

พวกท่านเหล่านี้แหละ ที่ผลิตคนอย่าง C.K. Prahalad ตลอดจนนักคิด นักวิทยาศาสตร์ นักการเงิน โปรแกรมเมอร์ และวิศวกร จำนวนมาก ที่เป็นส่วนสำคัญในการขับเคลื่อนนวัตกรรมเชิงเทคโนโลยีและเศรษฐกิจของอเมริกาอยู่ในขณะนี้

นั่นแหละ ปัญหาของระบบการศึกษาอินเดีย..ระบบการศึกษาที่สามารถผลิตคนชั้นยอดที่ระบบการผลิตของประเทศ และ Productive Forces ของสังคมตัวเองรองรับไว้ไม่ได้

และนั่นอีกเหมือนกัน ที่ทำให้พวกเราและโลกได้รู้จัก C.K. Prahalad ในแบบที่เขาเป็น และได้เสพความคิดอันมีประโยชน์ของเขา


ตีพิมพ์ครั้งแรกในนิตยสาร MBA ฉบับเดือนพฤษาคม 2553