แม้อายุอานามจะย่างเข้า 62 แล้ว ทว่า Michael E. Porter ก็ยังดูกระฉับกระเฉง และแม้จะยังไม่มีความคิดอะไรใหม่ แกก็ยังทันสมัย ด้วยศัพท์แสงและไลฟ์สไตล์ อย่าง Twitter แกก็ไม่ยอมพลาดเด็ดขาด บรรดาสาวกและผู้สนใจสามารถติดตามแกได้ที่ www.twitter/MichaelEPorter ตลอด 24 ชั่วโมง หรืออย่าง Facebook ก็มีให้แฟนๆ โพสต์ Wall กันได้ตลอดที่ www.http://www.facebook.com/pages/Michael-Porter/16743327313#!/pages/Michael-Porter/16743327313?v=wall เหมือนกัน
เมื่อเร็วๆ นี้ ในงานประชุม World Economic Forum ที่ Davos พอร์เตอร์ก็ได้ช่วยดำเนินการสัมมนาเรื่อง Rethinking Government Assistance ให้ผ่านพ้นไปด้วยดี และยังได้จัดบรรยายเดี่ยวตามโปรแกรม Idea Lab ในหัวข้อ Value-based Healthcare Delivery โดยเสนอโมเดลการจัดการระบบรักษาพยาบาลแบบ "องค์รวม" ให้ได้ผลดี (ดูวิดีโอของการบรรยายได้ใน YouTube ที่ http://www.youtube.com/watch?v=QcMLa4lP75M)
MBA ของเราได้ติดตามความคิดของพอร์เตอร์มาโดยตลอด ก็สังเกตว่าระยะหลังพอร์เตอร์จะล่วงรู้ข้อมูลภายในของประเทศต่างๆ แยะ โดยเฉพาะประเทศในกลุ่มกำลังพัฒนา เพราะนักการเมืองตลอดจนข้าราชการและนักธุรกิจระดับสูง เชื่อถือเขา จึงมักจะเชิญให้ไปพูดหรือทำ Workshop เกี่ยวกับการวางกลยุทธ์การแข่งขันเชิงลึกของแต่ละประเทศ อีกทั้งเขายังมีส่วนสำคัญในการจัดทำ World Competitive Report ของ IMD ที่จะประกาศอันดับความสามารถเชิงแข่งขันของแต่ละประเทศทุกปี โดยตัวเขาจะรับผิดชอบการจัดอันดับในระดับ Microeconomic และ Productivity เป็นหลัก
ดังนั้น การเชื้อเชิญให้เขาเข้าไปดูข้อมูลของแต่ละอุตสาหกรรม ก็เหมือนกับได้อวดให้เขาก่อน โดยหวังว่าจะชี้นำหรืออธิบายให้เขาฟังได้อย่างละเอียดละออ จะได้ไม่เกิดความเข้าใจผิด และอาจคิดไกลไปถึงขั้นที่จะให้เขาพอใจ เสมือนกับติดสินบนกลายๆ โดยไม่เฉลียวใจเลยว่าพอร์เตอร์เองเป็นผู้หนึ่งที่เกี่ยวข้องกับ Washington อย่างใกล้ชิด และนั่งอยู่ในบอร์ดของคณะกรรมการพัฒนาขีดความสามารถเชิงแข่งขันของสหรัฐฯ ด้วย
อย่างคราวก่อนที่เขามาเมืองไทย บรรดาที่ปรึกษาใหญ่ของนายกรัฐมนตรีไทยขณะนั้นก็ระวังตัวกันมาก กลัวว่าจะถูกล้วงความลับเอา แต่กระนั้นพอร์เตอร์ก็พอใจกับการมาครั้งนั้นมาก ทั้งยังได้ชมที่ปรึกษาใหญ่ของนายกฯ ไทย ให้ต่างชาติฟังด้วย ความข้อนี้ MBA ยืนยันได้ เพราะได้ฟังมากับหูที่มาเลเซีย
ครั้งนั้น MBA ได้มีโอกาสฟัง ดร.พอร์เตอร์ บรรยายกับเขาด้วย และได้พูดคุยอย่างไม่เป็นทางการกับ ดร.พอร์เตอร์ แม้จะเป็นเพียงช่วงสั้นๆ แต่ก็ได้ถามคำถามเกี่ยวกับเมืองไทยตรงๆ หลายคำถาม โดยที่ยังไม่เคยนำมาเปิดเผยที่ไหนมาก่อน
พอร์เตอร์บอก MBA ว่าประเทศไทยจะดีขึ้นภายใน 5 ปี ในเชิงของ Competitiveness เขาว่าเขามั่นใจมาก หลังจากได้มี Connections กับผู้นำบางคนของไทย (ขณะที่เขาพูดประเทศไทยจัดอยู่ในอันดับที่ 30 โดยขณะนี้อยู่ในอันดับที่ 36!) เขายังชมให้เราฟังอีกว่า อุตสาหกรรมไทยนั้นสร้าง Innovation ได้ และเขาก็ยกตัวอย่างอุตสาหกรรมรถยนต์ของไทย โดยเขากล่าวว่าคลัสเตอร์รถยนต์ของไทยนั้นเดิมส่งออกไม่ได้เลยเพราะ Non-productive เนื่องจากนโยบายคุ้มครองภาษีของรัฐบาลตลอดมา แต่ดันมี Segment หนึ่งที่น่าสนใจมากเกิดขึ้น คือรถกระบะ ซึ่งเขาถือเป็น Innovation และสามารถส่งออกได้แยะ เพราะมันเกิดขึ้นโดย Home-based Demand จนทำให้ผู้ผลิตสามารถคิดสร้างสรรค์ได้แยะ เช่นแต่งเป็นรถแข่ง หรือเป็นอะไรต่อมิอะไรแปลกๆ ซึ่งเขาว่าเป็นไอเดียวที่น่าชมเชย
เขามั่นใจว่าประเทศไทยจะสามารถ "Move-up the Food Chain" ได้อย่างแน่นอน ถ้าทุกหมู่บ้านหรือทุกตำบลสามารถคิดกลยุทธ์ในเชิงคลัสเตอร์ และวิธีพัฒนาเศรษฐกิจของตัวเองขึ้นมาได้จริงๆ จังๆ (นั่นแสดงว่าเขา "ซื้อ" นโยบาย "หนึ่งตำบล หนึ่งผลิตภัณฑ์" ของรัฐบาลไทยในขณะนั้น)
What industries we should be in?
เขายังกล่าวกับ MBA อีกว่า ประเทศอย่างไทยนั้น ไม่จำเป็นต้องเน้นแต่เพียง "ส่งออก" เท่านั้น ทว่าอุตสาหกรรมภายในก็ต้องเน้นด้วย ข้อสำคัญคือ (อุตสาหกรรมที่เราเลือกนั้น) ไม่ได้อยู่ที่ว่าจะเป็นอุตสาหกรรม "ส่งออก" หรือ "ไม่ส่งออก" แต่ว่าอุตสาหกรรมที่เราเลือกนั้นมัน "Productive" หรือไม่เพียงใด ไทยต้องทำให้อุตสาหกรรมที่ทั้ง "ส่งออก" และ "ภายใน" เกิด Productivity สูงที่สุด (นั่นแสดงว่าเขาเห็นด้วยกับนโยบาย Dual-track ของรัฐบาลในขณะนั้นด้วย)
เมื่อเราถามว่า ประเทศไทยควรจะเลือกอุตสาหกรมเป้าหมายที่เกี่ยวกับการสร้างสรรค์หรือ Creative Economy เท่านั้นหรือไม่ เขาตอบว่า "ไม่จำเป็น" และไม่จำเป็นจะต้องเป็น "ไฮเทค" ด้วย เพราะเราสามารถทำให้ "ทุกๆ อุตสาหกรรมสามารถเป็น ไฮเทค ได้เหมือนกัน"...นั่นคือเป้าหมาย...ไม่ใช่ว่าจะต้องเป็นแบบผู้ประกอบการจาก Silicon Valley เท่านั้นที่ร่ำรวยและประสบความสำเร็จ แต่บรรดาเจ้าของกิจการรองเท้าในอิตาลี ก็ประสบความสำเร็จและเป็นอยู่อย่างสบาย ใช้ชีวิตหรูหราในปราสาท และมีเครื่องบินส่วนตัวได้
"Thailand has to create her own uniqueness by herself. Don't follow anybody" ดร.พอร์เตอร์ กล่าวทิ้งท้ายกับเรา
อย่างไรก็ตาม เขาก็ยังได้ขยายความในการบรรยายต่อให้กับที่ประชุมว่า เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของผู้บริหารในการวางกลยุทธ์การแข่งขันของกิจการ (หรือของประเทศก็ตาม) อยู่ที่ความแตกต่างหรือความมีเอกลักษณ์เป็นของตัวเอง ที่ไม่มีใครเหมือนและไม่เหมือนใคร (Uniqueness) มิใช่เพียงแค่ "ดีกว่า" คู่แข่งขัน (Better)
การจะบรรลุเป้าหมายดัวว่านั้น โดยไม่ลอกเลียนใคร เราจำเป็นที่จะต้องมี "Insight" จะต้องพิจารณาประวัติศาสตร์ของตัวเองอย่างถ้วนถี่ (Looking your own history) เพื่อหามรดกหรือทรัพย์ที่สะสมและตกทอดมาว่าคืออะไร แล้วค่อยนำมาบวกลบคูณหารว่าของที่เราทำนั้นมันจะเกิดเป็นกำไรแค่ไหนเพียงไร และมันจะทำให้ผู้บริโภคได้เสียอย่างไร (Look into the number) เสร็จแล้วจึงแยกแยะ Value Chain ของกิจกรรมทั้งมวลออก ตีแผ่ดูว่ามันจะสามารถปรุงแต่งหรือปรับแต่งใหม่ (Looking for new configuration of activities) ให้เกิด Productivity สูงสุดและลูกค้าพึงพอใจที่สุดได้อย่างไร
เขามักยกตัวอย่าง FedEx ที่สร้าง Hub ขึ้นมา แล้วให้พัสดุทั้งมวลไปที่ Hub เพื่อถูก "จัดการ" ณ ที่นั่น หรืออย่าง Rent-A-Car ที่มุ่งเน้นให้บริการกับคนขับรถที่รถเกิดเสียกระทันหันหรือเกิดอุบัติเหตุ โดยร่วมมือกับบริษัทประกันฯ เพื่อรวมบริการให้อยู่ ณ ที่เดียวเลย ครั้งเดียวเลย เป็นต้น
Gimmicks of Strategy
เมื่อไม่กี่เดือนมานี้ Porter ได้ไปบรรยายให้กับรัฐบาลซาอุดิอาราเบียและรัฐบาลเปรู และแม้เขาจะยังคงไม่มีอะไรใหม่ๆ มานำเสนอ แต่ในการบรรยาย ก็ได้มีข้อคิดและคำคมหลายข้อที่เราเห็นว่ามีประโยชน์
พอร์เตอร์บอกว่า ตลอดระยะเวลาเกือบ 30 ปีมานี้ ตำราทางการตลาดและกลยุทธ์ธุรกิจส่วนใหญ่มักจะบอกให้ กิจการต้อง "รับใช้" (serve) "สนิทสนม" (intimate) และ "รักษา" (retain) ผู้บริโภค (Customer) แล้วต้องให้ผู้บริโภคพอใจ ซึ่งผู้บริหารก็จะต้องป่าวประกาศ Idea อันนี้ให้ทุกคนในบริษัทยึดถือเป็นเสมือนโองการจากพระผู้เป็นเจ้า
ทว่า ในความเป็นจริงแล้ว Strategy จะต้องทำให้ผู้บริโภคบางราย "ไม่พอใจ" (some customers dissastisfacting)!
"Strategy must give-up certiain things" เพราะไม่ใช่ว่าทุกคนจะทำทุกอย่างได้ดี
และ Strategy ต้อง "FIT" คือต้องสามาระ Integrate กิจกรรมทุกด้านขององค์กรให้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกันและผลักดันให้เกิดผลิตภาพสูงที่สุด
ที่สำคัญ Stratety ต้องไม่เปลี่ยนไปเปลี่ยนมา ต้องคงไว้ระยะหนึ่ง เพื่อให้ผู้บริโภครับรู้ พนักงานปรับตัวเอง และองค์กรทั้งองค์กรเกิดกระบวนการเรียนรู้
พอร์เตอร์ยังบอกอีกว่า Shareholder Value หรือราคาหุ้น เป็นผลของกลยุทธ์ที่ดี Shareholder Value มิใช่เป้าหมายของกิจการ...มันเป็นเพียง "Outcome"
เฉกเช่นเดียวกัน Brand อันมีค่าของกิจการ ก็ควรจะเป็นสิ่งที่มาทีหลัง มิใช่มาก่อน สิ่งที่มาก่อนสำหรับพอร์เตอร์ คือ Good Strategy ที่สามารถค้นหาและกำหนด Value Proposition ได้ชัดเจน ซึ่ง Value Propostition นี้เอง ที่จะเป็นตัวกำหนดว่าองค์กรจะสร้าง Brand อย่างไร จะทำการตลาดอย่างไร จะโฆษณาอย่างไร ฯลฯ
เขากล่าวว่า "The Brand doesn't come first. The Brand come last. The Brand shoud naturally follow strategy."
นั่นแหละ Michael Porter ณ พ.ศ.นี้
ตีพิมพ์ครั้งแรกในนิตยสาร MBA ฉบับเดือนกุมภาพันธ์ 2553
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น