วันเสาร์ที่ 24 เมษายน พ.ศ. 2553

ท่ามกลางความท้อแท้



ตั้งแต่ประกอบอาชีพสื่อมวลชนมา ผมไม่เคยเห็นครั้งใดที่พวกเราแตกกันมากขนาดนี้

อย่าว่าแต่ต่างค่าย ต่างองค์กรกันเท่านั้น แม้แต่ในองค์กรเดียวกัน ก็แบ่งออกเป็นสองฝ่ายชัดเจน (มีฝ่ายที่สามซึ่งเรียกร้องให้คนใช้เหตุผลกับสติกันน้อยมาก และที่มีอยู่ก็ล้วนเป็นพวกที่เสียงไม่ดังพอ)

ไม่ต่างอะไรกับวงการสื่อมวลชนฝรั่ง ในช่วงที่ประธานาธิบดีบุชสั่งบุกอิรัก

เพราะครั้งนั้น แม้แต่ในกองบรรณาธิการของ The Economist ซึ่งเป็นหนังสือพิมพ์ที่ได้รับการยกย่องว่ามีมาตรฐานสูง ยังแตกออกเป็นสองก๊กหลัก โดย Senior Editor คนหนึ่งซึ่งทำงานอยู่ที่นั่นมาเกือบ 50 ปี ก็ได้ออกมากระทุ้งในบทความที่ตีพิมพ์ในหนังสือเล่มนั้นเอง ว่ามันไม่เคยเป็นแบบนั้นมาก่อนเลย ในช่วงชีวิตที่เธอทำงานอยู่กับองค์กรแห่งนั้น

ส่วนเมืองไทยในรอบหลายปีหลังมานี้ สื่อของบางค่ายที่ครั้งหนึ่งเคยเป็นสื่อที่มีคุณภาพสูงและมี Impact มาก ได้กลายเป็น Propaganda Pieces ไปอย่างน่าเสียดาย

ชิ้นงานข่าวจำนวนมาก เป็นรายงานเพียงด้านเดียว จัดทำออกมาเพื่อ "กรอกหู" หรือ "กรอกตา" ผู้เสพข่าวอยู่ตลอดเวลา

ชิ้นงานข่าวบางชิ้นซึ่งจัดทำโดยนักข่าวหรือนักวิเคราะห์เชิงคุณภาพที่ยึดมาตรฐานสูง ก็หนีไม่พ้น "Ending Syndrome" (ซึ่งไม่ใช่ Happy-Ending Syndrome แบบละครไทย) เพราะแม้จะทำเรื่องอะไร แม้วิธีวิเคราะห์จะชาญฉลาดขนาดไหน ก็จะได้ข้อสรุปในแบบเดียว แบบเดิมๆ ซ้ำๆ อยู่อย่างนั้น

ทำให้ผมนึกถึงข้อเขียนของพวกฝ่ายซ้ายสมัยก่อน คือไม่ว่าจะวิเคราะห์ได้ครอบคลุมประเด็นสำคัญๆ ด้วยวิธีวิเคราะห์ที่ชาญฉลาด และลีลายอกย้อนมีเสน่ห์เพียงใด ทว่า สุดท้ายต้องสรุปด้วยการ "ชูกำปั้น" เสมอไป

แบบว่า "ชูกำปั้นซินโดรม" ที่ทำให้เสน่ห์ของการวิเคราะห์และลีลานำเสนออันย้อกย้อน ตลอดจนข้อมูลสนับสนุนที่น่าฟังเหล่านั้น "กร่อย" ลงไปแยะ

ผมเห็นกับตาว่า การใช้เหตุผลและใช้สติ ลดน้อยถอยลงไปมากในหมู่พวกเรากันเอง

และนั่น ทำให้ผมเปลี่ยนความคิดต่อคนอาชีพเดียวกันไปไม่น้อย

สมัยก่อน ผมคิดเอาเองว่า คนที่เลือกมาประกอบอาชิพสื่อมวลชนนั้น ไม่นับพวกที่มาเปิดหน้าหรือขอเวลาเพื่อรับเม็ดเงินโฆษณาแล้ว ย่อมเป็นคนที่รักความจริง หรือรักที่จะแสวงหาความจริง แม้ได้ยินได้ฟังอะไรมาก็ย่อมต้องลงมือสืบสวนสอบสวนเอาเองจนถึงที่สุด มี Lifestyle ที่ชอบใช้ปัญญา และหมั่นฝึกฝนตัวเอง เพื่อขจัดอคติที่ติดตัวมาแต่เดิม หรือที่มีมาด้วยเหตุใดก็ตาม ให้เหลือน้อยที่สุด จนยากที่ใครจะมาจูงจมูกได้ง่ายๆ

แต่สถานการณ์ขณะนี้ ทำให้ผมประจักษ์ชัดว่า แท้จริงแล้ว พวกเราก็ไม่ต่างจากคนทั่วไป

พวกเราก็เป็นส่วนหนึ่งใน "ฝูงแกะ" อยู่นั่นเอง

จะโดยรู้ตัวหรือไม่ก็ตาม ที่บางทีพวกเราก็มีพฤติกรรมคล้ายนักการเมือง ที่ชอบเอาสีไปป้ายคนโน้นคนนี้ จัด Segment จัด Brand ให้ผู้คนเรียบร้อยเสร็จสรรพ

บางทีก็ทำตัวคล้ายผู้พิพากษาศาลที่รับเงินใต้โต๊ะ ทำการตัดสินคนบริสุทธิ์ให้มีความผิด โดยไม่แสวงหาความจริง หรือแม้รู้ความจริงแล้ว ก็ยังดื้อดึง ตัดสินไปอีกทางอยู่ดี

หรือบางทีก็ทำตัวคล้ายคนไข้โรคจิต ซาดิสม์รุนแรง คอยยุยงให้ผู้คนฆ่าฟันกัน หรือให้หลักฐานเท็จโดยไม่ตรวจสอบความจริง เพื่อเสี้ยมให้คนฆ่าฟันกันเองด้วยความเข้าใจผิด

และบางทีก็ทำแบบนักโฆษณา ที่สามารถพูดความเท็จ หรือกึ่งจริงกึ่งเท็จ หรือจริงด้านเดียว โดยไม่สะทกสะท้าน แบบหน้าตาเฉย หรือแม้กระทั่งออกจะภูมิอกภูมิใจเสียซ้ำ

Damned-lies Journalist แสดงตัวอยู่ทั่วไป

ซ้ำร้าย หลายคนได้ดิบได้ดี และได้รับอภิสิทธิ์ต่างๆ นาๆ จากผู้มีอำนาจ

นี่อาจจะเป็นบทบรรณาธิการที่สั้นที่สุด เท่าที่ผมเคยเขียนมา

เพราะผมไม่มีอะไรจะพูด มากไปกว่าจะบอกว่า

"ผมผิดหวัง"...มาก



ทักษ์ศิล ฉัตรแก้ว

24 เมษายน 2553

วันศุกร์ที่ 9 เมษายน พ.ศ. 2553

อำนาจใหม่




การล่มสลายของ “ทักษิณและสหาย” ทำให้ “ดุลแห่งอำนาจ” ในสังคมไทยปัจจุบัน เกิดความปั่นป่วนอย่างน้อยในสามระดับ

ระดับที่เห็นได้ชัดเจน คืออำนาจทางการเมืองที่จำเป็นต่อการจัดสรรทรัพยากรทางเศรษฐกิจ (เช่นงบประมาณแผ่นดินประจำปี) ไปให้กับกลุ่มต่างๆ ในพื้นที่ต่างๆ ของประเทศ และจำเป็นต่อการออกแบบ จัดวาง กำหนด ชี้ขาด หรือ Shape rule of the game ตลอดจนให้คุณให้โทษต่อ Players ของอุตสาหกรรมทั้งมวลในสังคมเศรษฐกิจไทย

ระดับต่อมา ก็คือความระส่ำระสายของดุลอำนาจระดับรองลงมา ที่อยู่ในระนาบ Hierarchy ถัดลงมาจากยอดปิระมิดแห่งเครือข่ายอำนาจที่ทักษิณและสหาย ได้เคยสร้างและลงหลักปักฐานไว้แล้วอย่างมั่นคง เป็นเวลาหลายปี

พูดได้ว่า การเปลี่ยนขั้วอำนาจ (ในแดนที่อำนาจได้เปลี่ยนมือไปแล้ว) และสุญญากาศของอำนาจ (ในแดนที่ขั้วอำนาจยังไม่เปลี่ยน แต่กำลังขับเคี่ยวกันระหว่างอำนาจเก่ากับใหม่อย่างเข้มข้น) ได้เกิดขึ้นอย่างกว้างขวางในสังคมไทย ตั้งแต่ในระดับหน่วยงานที่เป็น State Apparatus เช่น กระทรวง ทบวง กรม ศาล กองทัพ ตำรวจ องค์กรอิสระ รัฐวิสาหกิจ ไปจนถึงบรรดาเจ้าพ่อระดับชาติ ระดับเขต ระดับเมือง ระดับอำเภอ ระดับตำบล ที่คุมเขต คุมพื้นที่ หรือแม้กระทั่งผู้กว้างขวางท้ายซอย ที่ Generate Income และ Sustain Wealth ด้วยการคุมซอย คุมบ่อน คุมซ่อง หรือ คุมคิวรถและวินมอเตอร์ไซด์ ก็ล้วนได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยน “หัวขบวน” ครั้งนี้

ยิ่งไปกว่านั้น ความระส่ำระสายยังลุกลามไปสู่ระดับบนของสังคมไทย ที่มีสถานะอยู่เหนืออำนาจทั่วไปและแตะต้องไม่ได้

เพราะอย่าลืมว่า การทำลายล้างทักษิณและสหาย ในรอบที่ผ่านมานั้น ฝ่ายตรงข้ามต้องทุ่มเททั้งทรัพยากรบุคคล ทั้งสินทรัพย์ และ Capital ที่ครอบครองอยู่ทั้งมวล เพื่อ “ล้ม” ทักษิณและสหายลงให้ได้ ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องสูญเสียมากเช่นกัน

Michael E. Porter แห่งมหาวิทยาลัย Harvard ผู้ทุ่มเทชีวิตทั้งชีวิตให้กับการ Observe พฤติกรรมการแข่งขันของกลุ่มธุรกิจ กลุ่มอุตสาหกรรม ตลอดจนกลุ่มประเทศต่างๆ ทั่วโลก เคยกล่าวไว้ว่า “ดีกรีความรุนแรงของการแข่งขัน ชิงดีชิงเด่นกันในแต่ละอุตสาหกรรม จะรุนแรงเข้มข้นหรือไม่เพียงไร มิได้ขึ้นอยู่กับจำนวนของผู้เล่นในอุตสาหกรรมนั้นๆ ว่าจะมีมากหรือน้อย แต่มันขึ้นอยู่กับความเข้มแข็งหรือแข็งแกร่งของผู้เล่นแต่ละรายต่างหาก”

นั่นสามารถอธิบายได้ว่า การแข่งขันทางการเมืองในสหรัฐฯ ที่คู่แข่งขันมาจากหัวขบวนของพรรคการเมืองใหญ่ที่เข้มแข็งมากพอกัน เพียงสองพรรค ย่อมต้องรุนแรงกว่าการแข่งขันทางการเมืองในประเทศอื่นที่มีพรรคการเมืองจำนวนมาก ทว่าแต่ละพรรคล้วนอ่อนแอ

การต่อสู้แย่งชิงอำนาจระหว่าง “Godfather” กับ “Godfather” หรือ “หัวหน้าเผ่า” กับ “หัวหน้าเผ่า” ในระดับ “พญาช้างสาร” นั้น แม้จะมีเพียงสองค่ายสองฝักฝ่าย ย่อมเข้มข้นรุนแรง มิเพียงหญ้าแพรกเท่านั้นที่ต้องแหลกลาญ หากแต่ตัวหัวขบวนเองก็ต้องบอบช้ำเช่นกัน แม้จะเป็นฝ่ายได้ชัยชนะก็ตามที

ฉันใดก็ฉันนั้น การทำลายล้างทักษิณซึ่งมีเครือข่ายอำนาจและได้รับการสนับสนุนจากประชาชนอย่างกว้างขวาง เปรียบเสมือนหัวหน้าเผ่าผู้เข้มแข็งหรือเจ้าพ่อผู้ทรงอิทธิพล จึงจำเป็นต้องอาศัยพลังและทรัพยากรที่เข้มแข็งปานกัน

ไม่แปลกที่ลำพังฝ่ายทหารเพียงฝ่ายเดียวจะไม่เพียงพอต่อการล้มทักษิณ (แม้ในอดีต ฝ่ายทหารเพียงฝ่ายเดียวย่อมเพียงพอต่อการจัดระเบียบอำนาจใหม่ในสังคมไทยเสมอมา) ยังต้องอาศัยฝ่ายตุลาการ และฝ่ายมวลชนเสื้อเหลือง ตลอดจนนักคิด นักวางแผน วางกลยุทธ์ระดับปัญญาชนจำนวนมาก ด้วยอีกโสตหนึ่ง

แม้กระทั่งสถาบันระดับสูงอย่างองคมนตรีและบุคคลอันเป็นที่เคารพสักการะของราษฎร ยังต้องลงมาแสดง Moral Support กับฝ่ายต่อต้านทักษิณอย่างออกหน้า เพื่อไม่ให้เกิดการตีความเป็นอื่น

ครั้งนี้ นับเป็นการ Deploy “ทุน” หรือ Capital ที่สำคัญที่สุดขององค์กรระดับสูงในรอบหลายสิบปี นั่นคือสิ่งที่ผมขอเรียกไปพลางก่อนที่จะหาคำซึ่งเหมาะสมกว่าได้ว่า “Nobleness” อันกินความหมายกว้างขวางลึกซึ้งถึง ชื่อเสียง เกียรติคุณ บุญบารมี ความศักดิ์สิทธิ์มหัศจรรย์ และสถานะอันสูงส่ง โรแมนติก Surreal และเหนือชั้น ที่ประชาชนทั่วไปยอม “ลงให้” โดยไม่จำเป็นต้อง “ถาม” และ “เถียง” ให้มากความ

แม้จะกำราบทักษิณและสหายลงได้ ทว่า ดีกรีของความเสียหายก็มากด้วย ลึกๆ ลงไปในใจแล้ว อาจไม่มีราษฎรไทยคนไหนเลยที่มีสติสัมปชัญญะครบถ้วนในปัจจุบัน สามารถสงบใจลงได้ เพราะสถาบันระดับสูงของเรา ที่เคยเป็นที่พึ่งพิงทางใจให้คนไทยได้เกิดความสงบใจตลอดมาในอดีต กำลังเผชิญกับความเสี่ยงในระดับที่น่าตกใจและไม่เคยพบเห็นมาก่อนในช่วงชีวิตของพวกเราเอง

ยิ่งมองไปในอนาคตอีก 10 ปีหรือ 20 ปีข้างหน้าแล้ว ก็ยิ่งให้เห็นว่า “ความเสี่ยง” ดังกล่าวอาจกลายเป็น “ภัยคุกคาม” สำคัญต่อความสงบ มั่นคง และมั่งคั่ง ของสังคมไทยได้ ถึงตอนนั้น ประธานองคมนตรีคนปัจจุบันผู้มีบทบาทสำคัญในการปกป้องสถาบันระดับสูงก็จะมีอายุ 99 ปี ยังจะมีพลังในการรับมือกับฝ่ายต่อต้านหรือไม่เพียงใด อีกทั้งกองทัพและแม่ทัพนายกองก็เป็นอิสระ ไม่ได้ขึ้นตรงกับรัฐบาล (พวกเขาสามารถเลือกว่าจะเชื่อฟังนายกรัฐมนตรี “คนนี้” แต่ไม่เชื่อ “คนนั้น” ได้) ซึ่งเป็นแต่เพียงคณะผู้นำหน้าฉากอย่างเป็นทางการ ที่ลึกๆ แล้วก็ไม่ได้มีอำนาจแบบถึงที่สุด แต่อย่างใด

สภาวการณ์แบบนี้แหละ ที่ทำให้เกิด “สุญญากาศ” ขึ้นในแวดวงอำนาจของสังคมไทย ชนชั้นนำและกลุ่มอำนาจแต่ละกลุ่ม กำลัง “ดีดลูกคิดรางแก้ว” ซุ่มออกแบบโครงสร้างอำนาจใหม่ สร้างเครือข่าย ขุมกำลัง ระดมทุน และวางแผนช่วงชิงอำนาจ สร้างตัวเองขึ้นมาเป็น “หัวขบวนใหม่” อย่างเงียบๆ

สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นในทุกวงการ แม้แต่มาเฟียก้นซอย ก็กำลังคิดโค่นนักเลงโตเดิม เพื่อเบียดขึ้นมาเป็นผู้จัดหัวคิว และเก็บค่าคุ้มครองผลประโยชน์คนใหม่ ในซอกซอยของตน

สนธิ ลิ้มทองกุลและสหาย ก็คิดออกมาดังๆ แล้วว่า นี่เป็นสาเหตุที่ตนถูกลอบสังหารด้วยเช่นกัน

ธรรมชาติของอำนาจย่อมเป็นเช่นนี้

แต่ไหนแต่ไรมา ผู้นำที่มีสติปัญญา กล้าหาญ มีแต้มคู รู้จักจังหวะจะโคน และ Practical มักเข้ามาแทนที่อำนาจเดิมซึ่งอ่อนแอลงเพราะห้ำหั่นกันเอง เสมอมา

อย่างคราวปฏิวัติใหญ่ในฝรั่งเศส เมื่อสองร้อยกว่าปีมาแล้วนั้น Napoleon Bonaparte ก็สามารถสถาปนาตัวเองขึ้นเป็นจักรพรรดิและสร้างราชวงศ์ใหม่ที่ได้รับการสนับสนุนอย่างกว้างขวางจากประชาชน ได้ภายในเวลาเพียงไม่กี่ปี จากจุดเริ่มต้นที่เป็นเพียงนายทหารบ้านนอกคนหนึ่ง

Napoleon ได้สร้างชนชั้นผู้นำ (Elite) ของตนเองขึ้นมาใหม่เพื่อปกครองจักรวรรดิฝรั่งเศส เนื่องเพราะชนชั้นนำเดิมต้องสังเวยชีวิตในการต่อสู้กันเองในสงครามกลางเมือง ทั้งฝ่ายกษัตริย์และฝ่ายสาธารณรัฐ

บทเรียนชีวิตของ Napoleon ได้รับการศึกษาวิจัยกันมากอย่างแพร่หลายจนกระทั่งปัจจุบัน และผมก็เชื่อว่าชนชั้นผู้นำไทยหรือผู้ที่อยู่ในแวดวงอำนาจขณะนี้หลายคนก็เคยศึกษาชีวิตของ Napoleon กันมาแล้ว

อันที่จริง การช่วงชิงอำนาจในสังคมมนุษย์ เป็นเรื่องธรรมดาและเป็นธรรมชาติ ตราบใดที่กระบวนการต่อสู้ช่วงชิงอำนาจ มีกฎเกณฑ์ กติกา และมีความโปร่งใส ตรวจสอบได้ ตราบนั้น สังคมมนุษย์ก็จะมีความมั่นคงและการเปลี่ยนแปลงผู้นำก็จะเป็นไปอย่างสันติ กระบวนการสร้างความมั่งคั่งของสังคมเกิดความต่อเนื่อง ไม่สะดุจหยุดลง เพราะการปฏิวัติ รัฐประหาร หรือใช้กำลังบังคับ

กระบวนการต่อสู้ช่วงชิงอำนาจ ในสังคมประชาธิปไตย ย่อมมีกฎเกณฑ์เป็นของตนเอง และไม่ใช่เป็นเรื่องใหม่ ที่ลึกลับ ซับซ้อน เหลือความสามารถของผู้คนในสังคมไทย

ทำไม เราไม่ช่วยกันผลักดันให้เกิด “กระบวนการต่อสู้ช่วงชิงอำนาจที่เป็นประชาธิปไตยโดยสมบูรณ์” แทนที่จะมัวเถียงกันเรื่องอื่นอย่างเอาเป็นเอาตาย กันแบบที่เป็นอยู่

ทักษ์ศิล ฉัตรแก้ว
22 เมษายน 2552
ตีพิมพ์ครั้งแรกในนิตยสาร MBA ฉบับเดือนเมษายน 2522

วันพฤหัสบดีที่ 25 มีนาคม พ.ศ. 2553

เราจะมีประมุขเป็นผู้หญิงได้หรือไม่



หากนับเอา ความคิด ความกล้า ความใฝ่ฝัน จินตนาการ รวมตลอดถึงความปรารถนา และอุปนิสัยฝ่ายดีของมวลมนุษย์ เป็นทรัพยากรอย่างหนึ่งแล้วไซร้ ก็จะเห็นได้ไม่ยากว่า เกือบครึ่งหนึ่งของทรัพยากรเหล่านั้น ถูกละเลยมาตลอดนับแต่มนุษย์อุบัติขึ้นมาบนโลกใบนี้


อย่างน้อย นับแต่ที่มนุษย์รู้จักการจดบันทึก เราก็ทราบว่า ความคิด ความกล้า จินตนาการ และความเห็น ของผู้หญิงส่วนใหญ่นั้น ถูกละเลยมาตลอด และในฐานะที่ผู้หญิงถือเป็นครึ่งหนึ่งของมวลมนุษยชาติ ดังนั้น การละเลยความคิดและจิตใจของผู้หญิง ก็เท่ากับปฏิเสธการใช้ทรัพยากรอีกครึ่งหนึ่งของมวลมนุษยชาติให้เป็นประโยชน์ ต่อการพัฒนา และต่อความเจริญก้าวหน้าของสังคมมนุษย์เอง

มองฝรั่ง…..

จะมีก็แต่บางสังคมของบางเผ่าชนหรือบางเชื้อชาติเท่านั้นแหละ ที่ยอมรับความเท่าเทียมของผู้หญิง และสามารถเอาประโยชน์จากมันสมองและความกล้าหาญของผู้หญิงได้ในยามคับขัน พวกยิวนับเป็นตัวอย่างที่เราเห็นได้ชัดที่สุดในเรื่องทำนองนี้ ไม่เชื่อก็ลองอ่านพระคัมภีร์ไบเบิลตั้งแต่หน้าแรกๆ ดูก็ได้


พระคัมภีร์ไบเบิล นับเป็นเอกสารบันทึกประวัติของมนุษย์ที่เก่าแก่ที่สุด โดยเฉพาะคัมภีร์เก่าหรือ “พันธสัญญาเดิม” ที่เรียกในภาษาอังกฤษว่า The Old Testament ซึ่งบันทึกกันมาโดยพวกยิวนั้น ได้บันทึกเรื่องราวหลายช่วงที่พระเจ้าให้ความสำคัญกับผู้หญิง หรือสังคมยิวบุพกาลเห็นพ้องให้ยกผู้หญิงขึ้นเป็นผู้นำ เพื่อวางแผนหรือเป็นแม่ทัพในการรบทัพจับศึกกับศัตรู


ถ้าไม่นับ “เอวา” ซึ่งเป็นผู้จุดประกายให้ Passion ของมนุษย์เริ่มทำหน้าที่อย่างที่มันควรจะเป็น และขับเคลื่อนชะตากรรมของมนุษย์ให้ต้องดำรงชีวิต “แบบมนุษย์” เรื่อยมาจนกระทั่งปัจจุบัน (ปฐมกาลหรือ Book of Genesis บทที่ 3) ก็ยังมี “ซาราห์” ภรรยาของอับราฮัมที่แอบหัวเราะเยาะพระเจ้า และคนของพระเจ้า ต่อหน้าสามีของนาง (ซึ่งทั้งหมดล้วนเป็นผู้ชาย) กับความคิดที่ว่านางกำลังจะให้กำเนิดบุตรชาย เพราะอายุนางในขณะนั้นปาเข้าไป 90 ปี และประจำเดือนก็หมดแล้ว แม้นางจะโกหกว่ามิได้แอบหัวเราะ ทว่า พระเจ้าก็เพียงแต่ตำหนินาง หาได้ลงโทษนางแต่ประการใดไม่ นั่นนับเป็น Joke ยุคดึกดำบรรพ์ที่มีการบันทึกไว้ว่ามนุษย์หัวเราะเป็น (ปฐมกาล บทที่ 18)

เมื่ออ่าน “พันธสัญญาเดิม” ไปเรื่อยๆ ก็จะพบว่าเรื่องราวของชาวอิสราเอลที่ดำเนินไปและคลี่คลายขยายตัวมาเป็นลำดับแบบเป็นขั้นเป็นตอนนั้น ถูกขับเคลื่อนโดยผู้หญิงไม่น้อยเลย และคุณธรรม ความปรารถนา ตลอดจนความอ่อนโยนของผู้หญิงบางคน ก็ได้รับการกล่าวถึงในทางยกย่องหรือในทางบวกไม่น้อยเช่นกัน


ก่อนกลับมาดูบทบาทของผู้หญิงในสังคมไทยเรา ผู้เขียนอยากจะยกเรื่องราวของการยกย่องผู้หญิงที่บันทึกไว้ใน “พันธสัญญาเดิม” ซึ่งถือเป็นต้นธารของอารยธรรมตะวันตกมาเล่าให้ฟังก่อน อย่างเรื่องของ “เดโบราห์” และ “ยาเอล” (ผู้วินิจฉัยหรือ Book of Judges บทที่ 4-5) ก็เป็นการยกย่องผู้หญิงอย่างชัดเจน แม้การปฏิบัติต่อศัตรูของยาเอลจะดูเหี้ยมโหดไร้ศักดิ์ศรี


เดโบราห์เป็นผู้หญิงที่มีความสามารถและพรสวรรค์มากมาย อย่างแรก เธอเป็นผู้เผยพระวัจนะ (Prophet) เป็นผู้วินิจฉัย (Judges) อีกทั้งยังเป็นแม่ทัพ และเป็นกุนซือเสนาธิการผู้วางแผนการรบอีกด้วย แม้เราจะได้ยินชื่อ Prophet ที่เป็นหญิงหลายคน เช่น มิเรียม (อพยพหรือ Exodus บทที่ 15) และแอนนาในพันธสัญญาใหม่ (ลูกาหรือ Luke บทที่ 2) แต่ผู้วินิจฉัยที่เป็นหญิงนั้น ดูเหมือนจะมีแต่เธอคนเดียว “นางนั่งอยู่ใต้ต้นอินทผลัม...ในแดนเทือกเขาเอฟราอิม และคนอิสราเอลก็มาหานางเพื่อให้ชำระความ”


สมัยที่บันทึกไว้ใน Book of Judges นั้น เป็นยุคสมัยที่สังคมชาวยิวเริ่มเสื่อมทรามลง มีการนับถือพระเจ้าหลายองค์ และปนเปื้อนด้วยการสมสู่กับคนเชื้อชาติอื่น คนยิวจึงถูกพระเจ้าลงโทษ ให้ถูกกดขี่อย่างร้ายกาจมาถึง 20 ปี โดยกษัตริย์ยาบินแห่งคานาอันซึ่งมีรถรบเหล็กกล้าเก้าร้อยคัน และเมื่อพวกชาวยิวที่ถูกกดขี่เหล่านั้นพากันมาหาเดโบราห์ เพื่อขอให้พระเจ้าทรงเมตตา เธอจึงให้คนไปเรียกบาราคมาเป็นแม่ทัพ เพราะตอนนั้นเธออาจจะอายุมากแล้ว หรือไม่ก็อาจเจียมตัวในความเป็นผู้หญิง แต่เธอก็เสนอแผนยุทธการให้บาราคไประดมพลหนึ่งหมึ่นคนไว้ที่ภูเขาทาโบร์ แล้วจะล่อให้สิเสราแม่ทัพของยาบินให้มาเผชิญกับเขาที่แม่น้ำคีโชน พร้อมรถรบและกองทหารของเขา แล้วก็ให้บาราคเผด็จศึก ณ ชัยภูมินั้น


นายพลบาราคเห็นด้วยกับยุทธศาสตร์ของนาง แต่กลับขอให้นางไปเป็น Spiritual Leader ของกองทัพด้วย เพราะเขาอาจพิจารณาแล้วว่าการมีนางไปด้วย จะทำให้ขวัญกำลังใจของทหารกล้าแข็ง อีกทั้งยังจะสามารถขอความเห็นในเชิงยุทธวิธีการรบต่อนางได้อีกด้วยในเวลาคับขัน “ถ้าแม้นางไปกับข้าพเจ้า ข้าพเจ้าจะไป ถ้าแม้นางไม่ไปกับข้าพเจ้า ข้าพเจ้าจะไม่ไป” แล้วนางก็ให้คำตอบในแบบที่พวก Feminist อาจฟังแล้วชอบใจ นางว่า“ฉันจะไปกับท่านแน่ แต่ว่าทางที่ท่านไปนั้นจะไม่นำท่านไปถึงศักดิ์ศรี เพราะว่าพระเจ้าจะขายสิเสราไว้ในมือของหญิงคนหนึ่ง”


ในวันเผด็จศึก ทุกอย่างเป็นไปตามแผน “ทั้งรถรบและกองทัพแตกพ่ายด้วยคมดาบต่อหน้าบาราค....และกองทัพของสิเสราก็ล้มตายด้วยคมดาบ ไม่เหลือสักคนเดียว” แต่สิเสราหนีไปได้ ทว่ากลับหนีไปที่เต็นท์ของยาเอล


ยาเอลให้การต้อนรับสิเสราอย่างดี เอาผ้าห่มให้ เอานมให้ดื่ม และรอจนเขาหลับสนิทเพราะความเหน็ดเหนื่อย แล้วเธอจึง “หยิบหลักขึงเต็นท์และถือค้อนย่องเข้ามา ตอกหลักเข้าที่ขมับของสิเสราทะลุติดดิน” สมองก็คงกระจายเต็มพื้น และนับแต่วันนั้น กษัตริย์ยาบินก็นอบน้อมต่อคนอิสราเอล และในที่สุดคนยิวก็ทำลายกษัตริย์เมืองคานาอันลงได้


แล้วนางเดโบราห์กับบาราคจึงร้องเพลงถวาย ว่ากันว่าเป็นโศลกที่ไพเราะมากในภาษาฮิบรู ซึ่งในคำแปลภาษาไทยบางตอนที่มีการยกย่องผู้หญิงมีอยู่ว่า


“สมัยยาเอล ทางหลวงก็หยุดชะงัก
ผู้สัญจรไปมาก็หลบไปเดินตามทางซอย
ชาวไร่ชาวนาในอิสราเอลก็หยุดยั้ง
เขาหยุดยั้งจนดิฉันเดโบราห์ขึ้นมา
จนดิฉันขึ้นมาเป็นอย่างมารดาอิสราเอล”

และ

“หญิงที่น่าสรรเสริญมากที่สุดก็คือยาเอล
ภรรยาของเฮเอร์คนเคไนต์
เป็นหญิงที่น่าสรรเสริญมากที่สุดที่อยู่เต็นท์
เขาขอน้ำ เธอก็ให้น้ำนม
เธอเอานมข้นใส่ชามหลวงมายื่นให้
เธอเอื้อมมือหยิบหลักเต็นท์
ข้างมือขวาของเธอฉวยตะลุมพุก
เธอตอกสิเสราเข้าทีหนึ่ง
เธอบี้ศีรษะของสิเสรา
เธอตีทะลุขมับของเขา
เขาจมลง เข้าล้ม
เขานอนที่เท้าของนาง
ที่เท้าของนางเขาจมลง เข้าล้ม
เขาจมลงที่ไหน ที่นั่นเขาล้มลงตาย”


นอกจากเรื่องราวใน “พันธสัญญาเดิม” แล้ว เรายังอาจพบเหตุการณ์ที่ยกย่องผู้หญิงหรือผู้หญิงเป็นผู้นำอีกหลายแห่ง อย่างใน Apocrypha บันทึกที่ค้นพบใหม่แต่ไม่ได้รวมไว้ในไบเบิลของโปรแตสเทนต์จึงไม่สามารถหาอ่านได้ในภาคภาษาไทย แต่ผู้สนใจอาจค้นคว้าได้ใน Book of Judith เรื่องราวของหญิงม่ายผู้ร่ำรวย ทรงเสน่ห์ และงามอย่างยิ่ง ซึ่งเธอแสดงความกล้าหาญและความเป็นผู้นำ ที่อาสาปลอมตัวเข้าไปอยู่กินกับกษัตริย์ของฝ่ายศัตรูผู้ทรงอานุภาพมาก (มีทหารราบถึง 120,000 นาย และทหารม้า 12,000 นาย) แล้วก็มอมเหล้า จนสามารถตัดศีรษะออกมาได้ นับเป็นการเอาชนะทางจิตวิทยา ซึ่งต่อมากองทหารฝ่ายตรงข้ามก็พ่ายแพ้ไปในที่สุด เพราะขวัญเสียและขาดผู้นำ

เหตุการณ์เหล่านี้ได้รับการเล่าขานและอ่านกันสืบต่อมาในหมู่ชาวยิว (ต่อมาก็ชาวคริสต์) ช่วยให้ผู้หญิงยิวยุคหลังมีแรงบันดาลใจและภูมิใจในเกียรติภูมิของหญิง ถึงขั้นที่บางครั้งก็ลงมือเขียนบันทึกเองเลยก็มี อย่าง “ประวัตินางรูธ” หรือ Book of Ruth ใน “พันธสัญญาเดิม” ก็ว่ากันว่าเป็นฝีมือของผู้หญิง เป็นต้น

ศิลปินฝรั่งหลายคนในหลายยุคได้นำเอาเรื่องราวเหล่านี้มาเป็นแรงบันดาลใจในการสร้างสรรค์งานศิลปกันมานักต่อนักแล้ว ผมเคยเดินทางไปที่เมือง Albi ทางตอนใต้ของฝรั่งเศส เพื่อดูออร์แกนท่อที่ใหญ่อลังการที่สุดแห่งหนึ่งของยุโรป อีกทั้งเยี่ยมชมผลงานของ Toulouse-Lautrec ศิลปินที่ผมชื่นชอบ ณ Musee Toulouse-Lautrec

ณ โบสถ์ใหญ่ใจกลางเมือง ผมได้เห็นรูปปั้น Judith ซึ่งสร้างมาแต่ก่อนยุคบาโรค โดยเมื่อพินิจพิจารณาอย่างละเอียดแล้ว ก็พบว่าเธอเป็นเพียงหญิงตัวเล็กๆ ที่แต่งตัวดีและงาม ไม่มีลักษณะเหี้ยมโหดแต่อย่างใด ผมจึงได้เดินทางต่อไปยังพิพิธภัณฑ์ Uffizi ที่เมืองฟลอเรนซ์ ทางภาคอิสานของอิตาลี เพื่อดูภาพ "Judith Slaying Holofernes" ของ Artemisia Gentileschi ซึ่งว่ากันว่าน่าสพรึงกลัว และสยดสยองมาก ก็ได้ประจักษ์กับตัวเองว่ามันเป็นเช่นนั้นจริง

อิทธิพลเหล่านี้ ส่งผลต่อมาถึงฝรั่งทั้งมวล ทำให้ผู้หญิงยังพอมีที่ยืนอยู่บ้างในสังคมตะวันตก ดังจะเห็นว่า นักบุญ (Saint) ในคริสต์ศาสนาหลายองค์ก็เป็นผู้หญิง และแม่ทัพผู้หญิงหลายคนในประวัติศาสตร์ ก็ได้ถูกบันทึกว่าเคยแสดงความกล้าหาญและความมีไหวพริบ ที่ไม่แพ้ชายชาตรี อีกทั้ง ประเทศสำคัญๆ ในยุโรป ก็ล้วนยอมรับผู้หญิงในฐานะประมุขมานักต่อนักแล้ว อย่างในอังกฤษนั้น ยุคสมัยของพระนางเจ้าอลิสเบธที่ 1 และพระนางเจ้าวิกตอเรีย ก็เป็นยุคที่อังกฤษรุ่งเรืองเป็นที่สุด หรือรัสเซียในสมัยพระนางเจ้าแคธเธอรีน ก็รุ่งเรืองไม่แพ้กัน แม้กระทั่งปัจจุบัน อังกฤษก็ยังมีผู้หญิงเป็นประมุขของรัฐ อันนี้ยังไม่นับผู้หญิงที่เป็นประมุขขององค์กรธุรกิจเอกชนในสังคมตะวันตกอีกจำนวนมาก


น่าเสียดายที่ ฮิลรารี คลินตัน แพ้การเลือกตั้งเมื่อปีกลาย มิฉะนั้น เราก็จะได้เห็นผู้หญิงก้าวขึ้นไปเป็นประมุขสูงสุดของประเทศที่ทรงแสนยานุภาพที่สุดในโลก ซึ่งประวัติศาสตร์การยอมรับผู้หญิงก็จะก้าวไปอีกขั้นหนึ่ง อย่างแน่นอน

....แล้วย้อนดูตัวเอง

คนไทยเคยยอมรับผู้หญิงเป็นองค์พระประมุขอยู่บ้าง โดยเฉพาะคนไทยทางเหนือนั้นมีบันทึกอยู่ชัดเจน ว่าเมื่อ ประมาณ 600 กว่าปีก่อนที่พ่อขุนรามคำแหงมหาราชจะเสด็จขึ้นครองราชสมบัติเป็นพระมหากษัตริย์ปกครองสุโขทัย ครั้งนั้น เมืองหริภุญชัย (ลำพูนปัจจุบัน) ขาดบุคลากรที่เหมาะสมจะเป็นกษัตริย์ได้ ก็ได้มีการขอพระนางจามเทวี ซึ่งเป็นธิดากษัตริย์ผู้ครองเมืองละโว้ (ลพบุรีปัจจุบัน) ขึ้นไปปกครอง


ศรีศักร วัลลิโภดม เคยกล่าวไว้ในหนังสือ “ล้านนาประเทศ” ว่า “การเสด็จมาครองราชย์ยังเมืองหริภุญชัยของพระนางจามเทวี ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในทางสังคมและวัฒนธรรม ขึ้นแก่บ้านเมืองในที่ราบลุ่มเชียงใหม่อย่างมากมาย เพราะพระนางจามเทวีไม่ได้เสด็จมาเพียงองค์เดียว หากนำคณะสงฆ์ นักปราชญ์ราชบัณฑิต ช่างศิลปะและนักวิชาการ ขึ้นมาด้วยเป็นจำนวนมาก”


พระนางจามเทวีได้สร้างบ้านแปลงเมือง และวางพื้นฐานการปกครองแบบละโว้ ที่ได้รับอิทธิพลมาจากอินเดีย (ซึ่งเป็นมหาอำนาจและมีอารยธรรมสูงส่งมากที่สุดในเอเซียยุคนั้น) อีกทอดหนึ่ง จนอาณาจักรหริภุญชัยมีอายุต่อมาอีกหกร้อยกว่าปี จึงเสียแก่พระเจ้ามังรายที่ผนวกเอาหริภุญชัยไปเป็นส่วนหนึ่งของอาณาจักรล้านนา


นั่นเป็นเรื่องของคนไทยทางเหนือ สำหรับคนไทยภาคอื่นโดยเฉพาะภาคกลางลุ่มน้ำเจ้าพระยา ที่มีอยุธยาเป็นศูนย์กลางและสืบเนื่องมาสู่กรุงเทพมหานครฯ ในปัจจุบันนั้น ก็มีเรื่องราวของประมุขหญิงบันทึกไว้เป็นหลักฐานอยู่บ้าง อย่างเรื่องความกล้าหาญของสมเด็จพระศรีสุริโยทัยก็เป็นเรื่องที่ประทับใจคนไทย หรือของคุณหญิงโม (ซึ่งก็มีนักประวัติศาสตร์บางสำนักออกมาแย้งว่าท่านไม่มีตัวตนจริง) และวีรสตรีเมืองถลาง เป็นต้น


แม่อยู่หัวศรีสุดาจันทร์ นับเป็นประมุขหญิงองค์เดียวในประวัติศาสตร์ของคนไทยลุ่มเจ้าพระยา พระนางทรงครองอำนาจการเมืองระยะหนึ่ง และเป็นผู้อยู่เบื้องหลังการขึ้นครองราชย์ของกษัตริย์สองพระองค์ คือพระยอดฟ้า และขุนวรวงศาธิราช ทว่า เรื่องราวของพระนาง ก็ยังคงคลุมเครือว่าควรจะตัดสินให้เป็นการกระทำในเชิงรัฐบุรุษหรือในเชิงกบฏกันแน่ ชาญวิทย์ เกษตรศิริ ได้ให้ความเห็นในหนังสือ “อยุธยา ประวัติศาสตร์และการเมือง” ไว้ว่า “ในการเขียนประวัติศาสตร์สกุลลัทธิชาตินิยม ทรงได้รับการตำหนิว่าเป็น “หญิงชั่ว” ในหน้าประวัติศาสตร์อยุธยาและราชสำนัก (สมเด็จฯ กรมพระยาดำรงราชานุภาพถึงกับระบุว่า “เรื่องพงศาวดารตอนนี้เป็นเรื่องของความชั่วไม่น่าอธิบาย”) แต่ในระยะหลังทรงได้รับการพิจารณาใหม่ว่าเป็นบทบาทของผู้ฟื้นฟูความเป็นใหญ่ของราชวงศ์ละโว้-อโยธยา (อู่ทอง)”


กระนั้นก็ตาม “นางพญาแม่อยู่หัวศรีสุดาจันทร์” ก็มิได้ขึ้นครองราชย์ในฐานะกษัตริย์อย่างเป็นทางการแต่อย่างใด


สุลักษณ์ ศิวรักษ์ ได้ให้ความเห็นกับผู้เขียนว่า ความคิดความเชื่อทางการปกครองของไทยนั้นได้รับอิทธิพลมาจากอินเดีย โดยเฉพาะในด้านการปกครองอาณาจักรนั้น (Administration) เรารับความคิดมาจากพราหมณ์หรือฮินดูเป็นหลัก แต่ทางด้านจิตวิญญาณ (Spiritual) เรายกย่องความคิดของพุทธให้เหนือกว่าของพราหมณ์ ความคิดแบบพราหมณ์นั้นเน้นเรื่องอำนาจและความเด็ดขาด จึงเหมาะกับการจัดการ การปกครอง และกฎหมาย แต่ความคิดแบบพุทธเป็นความคิดคู่ขนาน ที่สามารถเหนี่ยวรั้งจิตใจมิให้ผู้นำหรือพระมหากษัตริย์กลายเป็นเผด็จการทรราช (Tyrant) นับเป็นการคานอำนาจกันอย่างชาญฉลาด


หลักธรรมอย่าง “จักรวรรดิวัตร” หรือ “ทศพิธราชธรรม” นั้น เป็นหลักธรรมที่คอยเหนี่ยวรั้งจิตใจพระมหากษัตริย์มิให้ใช้อำนาจเกินขอบเขต อีกทั้งพระสงฆ์ซึ่งเป็นตัวแทนของสถาบันศาสนาก็ได้รับการยกย่องในสังคมไทย แม้กระทั่งพระมหากษัตริย์ก็ต้องกราบไหว้ มีหลายครั้งในอดีตที่พระสงฆ์สามารถเปลี่ยนพระทัยพระมหากษัตริย์ได้ อย่างในกรณีที่สมเด็จพระนเรศวรมหาราช จะทรงประหารชีวิตแม่ทัพนายกอง ก็ได้สมเด็จพระวันรัตน์เป็นผู้ทัดทานไว้ จนในที่สุดก็เลิกล้มพระทัย เป็นต้น


การผสมผสานระหว่างพุทธกับพราหมณ์มี Implications ต่อความเชื่อในเรื่องความเท่าเทียมของผู้หญิงอย่างไม่ต้องสงสัย เพราะแม้ความเชื่อแบบพุทธจะยกย่องผู้หญิง (พระพุทธเจ้าทรงตรัสว่าผู้หญิงก็สามารถเข้าถึงพระนิพพานได้เช่นเดียวกับผู้ชาย) แต่ความเชื่อแบบพราหมณ์นั้น “กด” ผู้หญิงอยู่มาก ดังนั้น จึงไม่น่าแปลกที่ประเทศไทยไม่เคยมีผู้หญิงเป็นองค์พระประมุขมาก่อนเลย แม้ก่อนรัชสมัยพระพุทธเจ้าหลวง รัชกาลที่ ๕ เราจะยังไม่ได้รับเอาธรรมเนียมฝรั่งเรื่องการแต่งตั้งให้พระโอรสองค์โตที่เป็นเจ้าฟ้า ดำรงตำแหน่งเป็นองค์รัชทายาทตามกฎหมายก็ตาม


อิทธิพลทางความคิดแบบพราหมณ์ยังทิ้งร่องรอยไว้ให้เห็นต่อมาเมื่อพระบาทสมเด็จพระมงกุฎเกล้าเจ้าอยู่หัว รัชกาลที่ ๖ โปรดให้ตรากฎมณเฑียรบาลว่าด้วยการสืบราชสันตติวงศ์ พ.ศ. ๒๔๖๗ ซึ่งพระวรวงศ์เธอ พระองค์เจ้าจุลจักรพงษ์ เคยอ้างไว้ใน “เจ้าชีวิต” ว่า “....เป็นกฎการสืบราชสมบัติของไทยเราฉบับแรกที่กำหนดเอาการสืบโดยสายตรงดังอังกฤษเรียกว่า primogeniture ฉะนั้นพระราชโอรสของรัชทายาทที่สิ้นพระชนม์แล้ว จะได้สืบราชสมบัติก่อนทูลกระหม่อมอา….” และว่า “…..แต่บ่งไว้อย่างแน่วแน่ในมาตรา 13 ว่า ‘ในกาลสมัยนี้ยังไม่ถึงเวลาอันควรที่ราชนารีจะได้เสด็จขึ้นทรงราชย์เป็นสมเด็จพระแม่อยู่หัว บรมราชินีนาถ ผู้ทรงสำเร็จราชการสิทธิ์ขาดอย่างพระเจ้าแผ่นดินโดยลำพังแห่งกรุงสยาม ฉะนั้นท่านห้ามมิให้จัดเอาราชนารีพระองค์ใดๆ เข้าไว้ในลำดับราชสันตติวงศ์เป็นอันขาด’”


นับแต่มีการตรากฎมณเฑียรบาลฯ พ.ศ. ๒๔๖๗ เป็นต้นมา ประเทศไทยเคยมีปัญหาการสืบราชสมบัติถึง 3 ครั้งด้วยกัน คือเมื่อรัชกาลที่ ๖ สวรรคต ขณะที่พระราชธิดาพระองค์เดียวเพิ่งประสูติ โดยพระองค์ก็มิได้ทรงเลือกองค์รัชทายาทไว้ก่อน และเมื่อครั้งรัชกาลที่ ๗ ซึ่งไม่ทรงมีพระราชโอรสหรือพระราชธิดา ทรงสละราชสมบัติ โดยมิได้ทรงระบุตัวองค์รัชทายาทไว้เช่นกัน และครั้งหลังสุดคือเมื่อรัชกาลที่ ๘ เสด็จสวรรคตด้วยพระแสงปืน โดยสองครั้งหลังนั้น เป็นเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นหลังเปลี่ยนแปลงการปกครองแล้ว ดังนั้น การเสด็จขึ้นครองราชย์ของรัชกาลที่ ๘ และพระเจ้าอยู่หัวองค์ปัจจุบัน จึงต้องได้รับความเห็นชอบจากรัฐสภา ตามแบบอย่างของประเทศตะวันตกสมัยใหม่ ที่ปกครองตามระบอบรัฐธรรมนูญ


ปัจจุบัน ประเทศไทยเรามีองค์รัชทายาท คือสมเด็จพระบรมโอรสาธิราช สยามมกุฎราชกุมาร จึงไม่เป็นปัญหาเหมือนกับในอดีต และพระองค์ท่านก็ทรงมีคุณสมบัติเพียบพร้อมที่จะเป็นพระมหากษัตริย์ที่ดี


ผู้เขียนขอจบบทความ ด้วยการอ้างถึงรัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย พ.ศ.2550 ฉบับล่าสุด ที่ได้มีข้อบัญญัติซึ่งทำให้การตั้งคำถามของบทความนี้ยุติลงไปด้วย ดังนี้


มาตรา 22 ภายใต้บังคับมาตรา 23 การสืบราชสมบัติให้เป็นไปโดยนัยแห่งกฎมณเฑียรบาลว่าด้วยการสืบราชสันตติวงศ์ พระพุทธศักราช 2467


การแก้ไขเพิ่มเติมกฎมณเฑียรบาลว่าด้วยการสืบราชสันตติวงศ์ พระพุทธศักราช 2467 เป็นพระราชอำนาจของพระมหากษัตริย์โดยเฉพาะ เมื่อมีพระราชดำริประการใด ให้คณะองคมนตรีจัดทำร่างกฎมณเฑียรบาลแก้ไขเพิ่มเติมกฎมณเฑียรบาลเดิมขึ้นทูลเกล้าทูลกระหม่อมถวายเพื่อมีพระราชวินิจฉัย เมื่อทรงเห็นชอบและทรงลงพระปรมาภิไธยแล้ว ให้ประธานองคมนตรีดำเนินการแจ้งประธานรัฐสภาเพื่อให้ประธานรัฐสภาแจ้งให้รัฐสภาทราบ และให้ประธานรัฐสภาลงนามรับสนองพระบรมราชโองการ และเมื่อได้ประกาศในราชกิจจานุเบกษาแล้ว ให้ใช้บังคับเป็นกฎหมายได้


ในระหว่างที่สภาผู้แทนราษฎรสิ้นอายุหรือสภาผู้แทนราษฎรถูกยุบ ให้วุฒิสภาทำหน้าที่รัฐสภาในการรับทราบตามวรรคสอง


มาตรา 23 ในกรณีที่ราชบัลลังก์หากว่างลงและเป็นกรณีที่พระมหากษัตริย์ได้ทรงแต่งตั้งพระรัชทายาทไว้ตามกฎมณเฑียรบาลว่าด้วยการสืบราชสันตติวงศ์ พระพุทธศักราช 2467 แล้ว ให้คณะรัฐมนตรีแจ้งให้ประธานรัฐสภาทราบ และให้ประธานรัฐสภาเรียกประชุมรัฐสภาเพื่อรับทราบ และให้ประธานรัฐสภาอัญเชิญองค์พระรัชทายาทขึ้นทรงราชย์เป็นพระมหากษัตริย์สืบไป แล้วให้ประธานรัฐสภาประกาศให้ประชาชนทราบ


ในกรณีที่ราชบัลลังก์หากว่างลงและเป็นกรณีที่พระมหากษัตริย์มิได้ทรงแต่งตั้งพระรัชทายาทไว้ตามวรรคหนึ่ง ให้คณะองคมนตรีเสนอพระนามผู้สืบราชสันตติวงศ์ตามมาตรา 22 ต่อคณะรัฐมนตรีเพื่อเสนอต่อรัฐสภาเพื่อรัฐสภาให้ความเห็นชอบ ในการนี้จะเสนอพระนามพระราชธิดาก็ได้ เมื่อรัฐสภาให้ความเห็นชอบแล้ว ให้ประธานรัฐสภาอัญเชิญองค์ผู้สืบราชสันตติวงศ์ขึ้นทรงราชย์เป็นพระมหากษัตริย์สืบไป แล้วให้ประธานรัฐสภาประกาศให้ประชาชนทราบ


ในระหว่างที่สภาผู้แทนราษฎรสิ้นอายุหรือสภาผู้แทนราษฎรถูกยุบ ให้วุฒิสภาทำหน้าที่รัฐสภาในการรับทราบตามวรรคหนึ่งหรือให้ความเห็นชอบตามวรรคสอง




ทักษ์ศิล ฉัตรแก้ว
ตีพิมพ์ครั้งแรกในนิตยสาร MBA ฉบับเดือน มีนาคม 2551

Sublime Bangkok



แม้การเลือกตั้งผู้ว่าราชการกรุงเทพมหานครจะสิ้นสุดไปแล้ว แต่ทว่า ความคาดหวังของคนกรุงเทพฯ หาได้สิ้นสุดไปพร้อมกับบัตรเลือกตั้งที่หย่อนลงไปในกล่องเมื่อวันก่อนไม่

แน่นอน ความคาดหวังของคนกรุงเทพฯ ย่อมหลากหลาย หากไปถามแต่ละคน ก็อาจได้คำตอบไม่เหมือนกัน แม้จากคนๆ เดียวกัน หากลองถามวันนี้ แล้วเว้นไปอีกหลายวัน คำตอบที่ได้ก็อาจไม่เหมือนเดิม

MBA เราก็มีความคาดหวังเช่นกัน ทั้งในฐานะสมาชิกผู้หนึ่งของกรุงเทพฯ และในฐานะผู้เสียภาษีทุกปี ปีละหลายๆ ครั้ง (บ่อยครั้งถึงกับเสียเกิน ต้องขอคืนด้วยซ้ำไป)

อันที่จริงเราก็มีความคาดหวังหลายอย่างเหมือนคนกรุงเทพฯ ทั่วไป แต่ส่วนใหญ่ก็ได้รับการกล่าวถึงโดยผู้อื่นไปมากแล้ว เช่นเรื่อง การวางผังเมืองใหม่ การจราจร ความสะอาดและการสาธรณสุข และความปลอดภัย เป็นต้น

เชื่อไหม เดี๋ยวนี้ค่าเช่าแถวสุขุมวิทที่เราอยู่กัน ราคาขึ้นไปเกือบเท่าตัวแล้ว เมื่อเทียบกับที่เราเริ่มมาอยู่ย่านนี้ใหม่ๆ (ขนาดเราพยายามหาสำนักงานใหม่ที่ใหญ่และสะดวกสบายกว่าเก่ามาเกือบปีแล้ว เราก็ยังหาที่คิดค่าเช่าแบบเหมาะสมไม่ได้เลย) เราสังเกตว่ากิจการที่อาศัยหน้าร้านจำนวนมากแถวนี้ เปลี่ยนหน้าตาบ่อยเหลือเกิน แต่ละรอบที่เปลี่ยนไป เจ้าของใหม่ย่อมมาตกแต่งภายนอกภายในกันใหม่ทุกครั้งไป แต่พออยู่ได้ไม่นาน แม้จะมีลูกค้าพอประมาณ ก็เปลี่ยนอีกแล้ว นั่นเป็นเพราะว่า สัดส่วนผลตอบแทนที่ผู้ประกอบการเหล่านั้นต้องเจียดให้กับบรรดา Landlord แถวนี้ มันทำให้ Profit Margin ของพวกเขา ไม่คุ้มต่อการลงทุนอีกต่อไป

มันเป็นการสูญเสียทรัพยากรโดยใช่เหตุ และเราก็คิดว่า ในรอบหลายปีมานี้ เรื่องแบบนี้คงประสบกับผู้คนในย่านอื่นด้วย มิใช่ย่านสุขุมวิทแต่เพียงเท่านั้น

อันที่จริง เรื่องแบบนี้มันแก้ไขได้ด้วยการวางผังเมืองและแนวคิดในการสร้างเมือง ตลอดจนระบบขนส่งมวลชนทั้งหลาย และนั่นถือเป็นจุดตัดระหว่างสถาปัตยกรรมกับเศรษฐศาสตร์และการค้า (อย่าคิดว่ามันไม่เกี่ยวกันเชียวน่ะ) ที่ผู้ว่าราชการกรุงเทพมหานครคนใหม่ต้องคิดให้มัน Serious ก่อนที่ทุกอย่างจะสายเกินแก้ เพราะกลุ่มคนที่สามารถ (และ Willing ด้วย ในฐานที่เป็นการลงทุนแบบหนึ่งของพวกเขา) เอื้อมถึงได้ จะเหลือเพียงกลุ่มเดียวคือ “ต่างชาติ”

แล้วมันจะมีประโยชน์อะไรกับพวกเรากันเองเล่า ที่ต้องซื้อข้าวของกันแพงเกินจริง และคนจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ก็ต้องไปอยู่ในสลัม เพื่ออาศัยเป็นที่ซุกหัวนอก แล้วตอนกลางวันก็มารับใช้คนต่างชาติเหล่านั้น

อย่าลืมว่า “กรุงเทพฯ เป็น Retail Shop City” ร้านค้าข้างถนนเหล่านั้น มันทำให้กรุงเทพฯ เป็นกรุงเทพฯ และเศรษฐีไทยเกือบร้อยทั้งร้อย ก็เคยเติบโตมากับร้านแบบนั้น

นั่นเป็นเรื่องหนึ่งที่ MBA อยากจะเสริม แต่ที่ตั้งใจจะเขียนในฉบับนี้เป็นอีกประเด็นหนึ่ง

เราคิดว่า เมืองหลวงแบบกรุงเทพฯ แม้จะเทียบอายุกับเมืองเก่าแบบปารีส ลอนดอน โรม เกียวโต หรือปักกิ่ง ไม่ได้ แต่ระยะเวลาสองร้อยกว่าปีมันก็ไม่น้อย (อย่างน้อยก็พอๆ กับ New York และเก่ากว่า Washington D.C.) และการมีประชากรอาศัยอยู่ถึง 13 ล้านคน เคลื่อนไหวไปมา ขับถ่ายของเสียกันทุกวัน ก็ถือว่าไม่ใช่เรื่องเล่นๆ

มนุษย์ที่อาศัยอยู่ในเมืองเก่าขนาดนี้ ย่อมสืบลูกหลานมาหลายชั่วอายุ แม้พวกมาใหม่ ก็ไม่ใช่ว่าจะมีชีวิตในมิติเดียว คือวันๆ แสวงหาแต่โภคทรัพย์ แล้วก็รับประทาน เสร็จแล้วก็ขับถ่าย สืบพันธุ์ สันทนาการ และก็นอน เท่านั้น พวกเขาย่อมต้องการสิ่งจรรโลงใจที่มีคุณภาพ มีความงาม มีความไพเราะ มีความลึกซึ้ง แยบคาย ละเมียดละไม มีความกินใจสะเทือนอารมณ์ มีความหมายต่อการดำรงอยู่ และ Sublime

พวกเขาอยากมีทางเลือกในการสันทนาการ และแสวงหาความรู้นอกตำรา ตลอดจนความหมายของการมีชีวิตอยู่ ให้มากกว่าเดิม หลากหลายกว่าเดิม เช่น เลิกจากงานแล้ว แทนที่จะต้องกลับบ้านไปดูทีวีอย่างเดียว ก็สามารถไปดูโขน ละคร ลำตัด คร่าวซอ ขับเสภา หุ่นกระบอก หนังตะลุง หมอลำแคน ละครใบ้ มายากล มวย ฯลฯ ที่มีสถานที่ให้แสดงและแสดงด้วยความถี่พอสมควร เสร็จแล้วก็เดินออกไปฟังเพลงแจ๊ส หรือเพลงร็อค หรือเพลงคลาสสิก หรือเพลงไทยเดิม หรือเพลงสากล แล้วดึ่มเบียร์สักแก้ว (ที่ไม่ใช่เบียรสิงห์ หรือไฮเนเก้น หรือเพียงไม่กี่ยี่ห้อที่ถูกผูกขาดอยู่) ก่อนกลับบ้าน

พรุ่งนี้อยากดูโอเปร่า หรือละครฝรั่ง ก็หาดูได้โดยง่าย เสาร์-อาทิตย์ อยากพาลูกไปดูภาพเขียน ไปพิพิทธภัณฑ์ ไปฟังสัมมนาสาธารณะ ไปฟังการอ่านบทกวี ไปดูหนังสารดีที่มีประโยชน์ หรือหนังแนวศิลปะ ไปอ่านหนังสือในห้องสมุด หรืออยากจะหาข้อมูลแนวลึก เช่นเกี่ยวกับโขนหรือลำตัดหรือแจ๊สหรือการออกแบบอย่างเดียว ก็ควรมีห้องสมุดเฉพาะให้ Access ได้โดยง่าย ถูก และอยู่ตาม Public Spaces มิใช่ตามห้างสรรพสินค้า หรือแม้แต่อยากให้ลูกหัดวาดรูปหรือถ่ายรูปก็ต้องให้มีห้องสตูดิโอให้เช่าพร้อมเครื่องไม้เครื่องมือและครูสอนอย่างเพียงพอ ไม่ใช่ปล่อยให้มีแต่โรงเรียนสอนภาษาในระดับงูๆ ปลาๆ แต่เพียงด้านเดียว

Public Space เอง ก็ควรมีให้มากกว่านี้หลายๆ เท่า (อย่าลืมว่าเรามีคนอยู่ตั้ง 13 ล้านคน แต่มีสวนสาธารณะ มีจตุรัส มีถนนหนทางที่คนสามารถเดินทอดน่องได้โดยไม่อันตราย มีพิพทธภัณฑ์ หรือหอสมุด สักกี่แห่งกันเชียว)

เรื่องเหล่านี้ เป็นเรื่องที่ผู้ว่าการกรุงเทพมหานครจะต้องคิด วางแผน และระดมทุนมาทำ มาสร้าง มาเนรมิต อย่างน้อยก็เพื่อลูกหลานจะได้มีคุณภาพชีวิตที่ดีกว่าคนรุ่นเรา (เช่น ควรกำหนดไปเลยว่าแต่ละเขตจะต้องมี Public Space กี่ตารางกิโลเมตร แล้วทำการออกพันธบัตรเพื่อ Buy-back ที่ดิน โดยมีการออกแบบสถานที่ให้มีความงามและใช้ประโยชน์ได้ดีสำหรับคนทุกชนชั้น เป็นต้น)

อันนี้ไม่ใช่เหรอ ที่เป็นพันธกิจของนักการเมืองและผู้บริหารองค์กรของรัฐ

คือต้อง “สร้างความอุดมให้กับชีวิตของประชาชนในชาติ”

ถ้าทำไม่ได้ หรือทำเอาหูไปนาเอาตาไปไร่ ก็คงเป็นได้แต่เพียงนักเลือกตั้งและเสมียน ซึ่งอีกไม่นาน ผู้คนก็จะลืมเลือนคนอย่างท่านไปอย่างไม่มีความหมายอะไรเลยในเชิงประวัติศาสตร์

ทักษ์ศิล ฉัตรแก้ว
 
ตีพิมพ์ครั้งแรกในนิตยสาร MBA ฉบับเดือนตุลาคม พ.ศ. 2551

We ain't no MOB, we're wolf


ระหว่างการชุมนุมคนเสื้อแดง Facebook ของเรา (Mbamagazine Wiki) ได้ตั้งกระทู้หนึ่งว่า "ม็อบ" มักไม่ทันฉุกคิด ไม่ทันตั้งสติ และไม่ทันคิดหาเหตุผล เพราะ "ม็อบ" ใช้แต่ความรู้สึก (เช่นรัก เกลียด ขยะแขยง ชอบ หรือเทิดทูน) แล้วก็ลงมือกระทำเลย...เดินหน้า, บุก, ขว้าง, ปิดล้อม, ยึด, เผา, ทำลาย, โห่ร้อง, ฟัน, แทง, ยิง,...หรือแม้แต่ นั่งลงแล้วก็ร้องเพลง..."

ปรากฏว่ากระทู้นั้นมี Friend ที่เอาใจช่วยฝ่ายเสื้อแดงเข้ามา Comment หลายคน และไม่อยากให้เราใช้คำว่า "ม็อบ"

เราก็เลยแปลเป็นภาษาอังกฤษว่า "Crowd cannot think. They can only feel and act."

ที่เรา Post กระทู้นั้น เพราะเราอยากเตือนสติฝูงชน ให้ "ฉุกคิด" และ "ใช้เหตุผล" ก่อนจะถลำไปยึดโน่น เผานี่ กันให้เสียหายอีก

เพราะถ้าฝูงชนตั้งคำถามกับตัวเองกันสักนิด เช่นว่า "เด็กหรือคนแก่ที่ติดอยู่ต่างประเทศจะกลับบ้านกันยังไง?" "ถ้าพวกเขาป่วยหล่ะ?" "ถ้าคนเหล่านั้นเป็นญาติพี่น้องที่เรารักหล่ะ?" "แล้วร้านค้าที่ขาดรายได้จะเอาเงินที่ไหนมาจ่ายลูกจ้าง" ฯลฯ...ก็คงจะไม่เฮกันไปยึดสนามบินแบบคราวก่อนอีก

Charles Kindleberger นักเศรษฐศาสตร์คนสำคัญเคยกล่าวว่า "ม็อบ" "การเก็งกำไร" (ที่ทำให้เกิดฟองสบู่) และ "การล่าแม่มด" (ในสมัยที่ยังมีความขัดแย้งทางศาสนา) มาจากพื้นฐานวิธีคิดอันเดียวกัน

ดังนั้น นักโฆษณาชวนเชื่อ นักปั่นหุ้น และผู้นำม็อบ ย่อมต้องอาศัยทักษะเดียวกันนั่นเอง

และดังที่ Nietzsche เคยบอกไว้ว่า คนทั่วไปย่อมคิดเหมือนแกะหรือ "สัตว์ฝูง" (Heard Mentality) ทว่า "ผู้นำ" เท่านั้นที่เปี่ยมไปด้วย "Will to Power" เข้มแข็ง กล้าหาญ และมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว

ใครที่อยากจะเป็นนักการตลาดหรือนักโฆษณาที่เหนือชั้น ย่อมต้องศึกษาแนวคิดเหล่านี้ มิใช่อ่านแต่ Kotler หรือหนังสือแนวการตลาดเท่านั้น

และเพื่อให้เข้ากับสถานการณ์ MBA จึงได้เลือกชิ้นงานโฆษณาหนึ่งที่ "โดน" เพราะมันดูเรียบง่ายแต่แฝงไว้ด้วยแนวคิดอันลึกซึ้ง โดยคนคิดชิ้นงานนี้ต้องเข้าใจแนวคิดพื้นฐานที่เรากล่าวมาแต่ต้น

ชิ้นงานนี้เป็นของ Louise Boston ที่ตีพิมพ์ใน Arena เมื่อหลายปีมาแล้ว ทว่า ความหมายของ Copy ที่ว่า "Conformity can be a mighty scary thing." มันยังคงสมสมัยอยู่เสมอ เพราะความหมายมันมีทั้งนัยะทางการตลาด การสร้างแบรนด์ การ Differentialte การจัดการ ความเป็นผู้นำ และ Good Taste หรือแม้กระทั่งการเมือง

ขอให้ท่านผู้อ่านพิจารณาและจินตนาการเอาเถิด.....

ก่อนจากกัน MBA ขอฝาก "Quote น่าคิด" ไว้ให้ขบกันเล่นๆ ระหว่างที่ท่านผู้อ่านและท่านสมาชิกรอที่จะพบกับเราใหม่ในฉบับหน้า...

“…..the rally speeches of the National Socialists (พรรค NAZI—บ.ก.) were very conspicuous for their skill fullness in operating upon the emotions of the individuals in the masses and of avoiding relevant arguments as much as possible. In various passages in his book Mein Kampf Hitler stresses that true mass psychological tactics dispense with argumentation and keep the masses’ attention fixed on the ‘great final goal’ at all times….”

Wilhelm Reich, “The Mass Psychology of Fascism”, 1970, Pelican Book, page 68

ทักษ์ศิล ฉัตรแก้ว
ตีพิมพ์ครั้งแรกในนิตยสาร MBA ฉบับเดือนมีนาคม 2553

TOM PETERS IN MY MIND




ระหว่างปี 2534 ผมกับคุณนรรัตน์ ลิ่มนรรัตน์ ได้เดินทางไปเยี่ยมชมและติดต่อธุรกิจกับ Bloomberg ซึ่งขณะนั้นเพิ่งตั้งมาได้ไม่นานและเพิ่งก่อร่างสร้างตัว ยังเป็น Bloomberg Limited Partnership ที่เน้นการขายข้อมูลทางการเงินและโปรแกรมวิเคราะห์ให้กับสถาบันการเงินใหญ่ๆ ไม่กี่แห่ง ยังมิได้มีสถานีโทรทัศน์และนิตยสารสำคัญๆ เป็นของตัวเองเหมือนอย่างทุกวันนี้ (ปัจจุบัน Michael Bloomberg ดำรงตำแหน่งผู้ว่าการเมืองนิวยอร์ค)

ในครั้งนั้น นอกเหนือไปจากสำนักงานใหญ่ที่ Manhatan แล้ว คณะผู้บริหารยังได้พาเราไปดูงานที่สำนักงาน New Jersey ซึ่งเป็น Back Office ที่เป็นฐานการเก็บและประมวลข้อมูลทั้งหมดมาแต่ต้น เราได้พบกับ Joan Aubert ผู้บริหารรุ่นก่อตั้งที่ลาออกจาก Salomon Brothers มาบุกเบิกธุรกิจร่วมกับ Bloomberg ตั้งแต่วันแรก

ผมสังเกตเห็นสำนักงานของเขาโล่งโจ้ง ไม่เห็นมีห้องหับ แถมยังมีโรงอาหารยกพื้นอยู่ตรงกลาง ดูไปคล้ายโกดังสินค้ามากกว่าสำนักงานธุรกิจ แต่ก็ตกแต่งด้วยงานศิลปะอย่างน่าชม (สมัยโน้นการตกแต่งสำนักงานแบบ Loft ยังไม่เป็นที่นิยมแพร่หลายเหมือนตอนนี้)

ดูเหมือนคุณ Aubert จะรู้ความในใจเรา ก็เลยสาธยายว่า "ที่นี่ไม่มีชนชั้น" ผู้บริหารกับพนักงานนั่งทำงานระนาบเดียวกัน เดินถึงกัน มองเห็นกัน พูดคุยกันได้ตลอดเวลา ไม่ต้องมีห้องผู้บริหาร ไม่ต้องมีเลขาฯ หน้าห้องคอยกันท่า ห้องประชุมก็มีเพียงกระจกกั้น ฯลฯ จะมีก็เพียงยกพื้นสักคืบหนึ่งสำหรับบริเวณที่นั่งของคุณ Aubert เพื่อให้เกียรติว่าเป็นผู้บริหารสูงสุดในที่แห่งนั่น

เราได้พูดคุยกับหัวหน้าแผนกต่างๆ ก็เห็นว่าเป็นกันเองและแต่งตัวกันตามสบาย ไม่มีพิธีรีตรอง ตรงข้ามกับเราที่ใส่สูทถือกระเป๋าหนังกันเต็มยศ คุณ Aubert อธิบายว่าแนวคิดของที่นั่นคือต้องการให้พนักงานเกิดความคิดสร้างสรรค์เต็มที่ เขาพยายามแหกกฎเหล็กของการจัดองค์กรขนาดใหญ่แทบทุกข้อ เช่น พยายามลดสายการบังคับบัญชาให้เหลือสั้นที่สุด จัดสถานที่ทำงานให้ทุกคนสื่อสารกันสะดวกและอิสระ มีโรงอาหารบริการพนักงานฟรี ให้กินร่วมกันเพื่อเน้นให้เกิดการปะทะสังสรรค์ทางความคิดกันตลอดเวลา และเป็นอยู่อย่างง่ายๆ ไม่มีพิธีรีตรอง แต่เน้น Productivity ฯลฯ

สมัยโน้น ต้องถือว่าความคิดแบบนี้ยังใหม่อยู่ (พวกที่ Silicon Valley และวัฒนธรรมของพวกเขายังไม่ใหญ่คับฟ้าเหมือนทุกวันนี้) ยิ่งในวงการเงินด้วยแล้ว การปฏิบัติตัวแบบนั้น ถือเป็นข้อยกเว้นเลยทีเดียว

ขณะนั้น ผมเพิ่งจะอายุยี่สิบกว่าและเพิ่งเรียนจบได้ไม่นาน เมื่อเห็นวัฒนธรรมองค์กรแบบนั้น ก็เลื่อมใสเลยทันที และตั้งใจไว้ว่าสักวันหนึ่ง ถ้ามีโอกาสได้เป็นใหญ่เป็นโต ก็จะนำเอาแบบอย่างนั้นมาประยุกต์ใช้กับองค์กรของตนบ้าง ผมจึงซักถามความเห็นคุณ Aubert เกี่ยวกับประเด็นนี้ละเอียดหน่อย ซึ่งจริงๆ แล้วมันไม่เกี่ยวกับงานที่เราไปในวันนั้นเลย

แม้เวลาจะล่วงเลยมานานเกือบยี่สิบปีแล้ว ผมยังจำได้แม่นยำว่าคุณ Aubert บอกว่า Bloomberg และเขา ได้แรงบันดาลใจมาจากหนังสือ In Search Of Excellence ของ Tom Peters กับ Robert Waterman ซึ่งที่จริงแล้ว แม้ผมจะไม่เคยอ่านหนังสือเล่มนั้นมาก่อน ผมก็เคยรับรู้ถึงความโด่งดังของมันและเคยดูเวอร์ชั่นที่เป็นวีดีโอ (สมัยนั้นยังไม่มี VCD) มาก่อนหน้านั้น 3-4 ปี และยังจำได้ว่า คนที่เอามาเปิดให้ดูก็คือ ดร.สมคิด จาตุศรีพิทักษ์ พร้อมกับชี้ให้เห็นจุดบกพร่องของวัฒนธรรมองค์กรแบบบริษัท Apple สมัยแรกๆ (ซึ่งมีแสดงอยู่ในวีดีโอ) ว่ามันคล้ายกับการทำกิจกรรมในมหาวิทยาลัย มีแต่เด็กหัวดีๆ แต่งตัวสบายๆ ทำท่าทางไม่แยแส ให้สัมภาษณ์ด้วยความมั่นใจสุดขีด ฯลฯ

หลังจากนั้น ผมก็หาหนังสือเล่มดังกล่าวมาอ่านดูบ้าง และค้นคว้าเพิ่มเติมเกี่ยวกับ Tom Peters แล้วก็พบว่าแนวคิดของเขายืนอยู่ตรงข้ามกับ Peter Drucker ที่ผมค่อนข้างนับถือในฐานะนักคิดนักเขียนที่ค่อนข้างลึกซึ้งกว่าเพื่อนที่เป็น Management Guru ด้วยกัน ผมก็เลยหมดศรัทธาในตัวเขาไปดื้อๆ แบบไม่มีปี่ไม่มีขลุ่ย

ยิ่งมาอ่านวิจารณ์ที่โจมตีหนังสือ Search ในช่วงนั้นกันมาก ว่าที่หนังสือเขาขายดีเป็นเทน้ำเทท่า ติด Best Seller ตลอดกาลนั้น ก็เพราะคนอเมริกันช่วงนั้นขมขื่นกับธุรกิจของชาติตัวที่เริ่มพ่ายแพ้ญี่ปุ่น พอมีหนังสือที่ยกย่องกิจการของอเมริกันขึ้นมา ก็ย่อมขายดีเป็นธรรมดา แต่พอวันเวลาผันผ่าน กิจการที่เขานำมาเป็นต้นแบบในงานวิจัยหาความเป็นเลิศ ส่วนใหญ่ล้วนมีอันเป็นไป ฯลฯ สิ่งเหล่านี้ทำให้ความศรัทธาในตัว Tom Peters ของผม ยิ่งน้อยลงไปอีก เพราะความตื่นตัวของผมต่อ Search และ Tom Peters มันอยู่ในช่วงที่ตัวอย่างกิจการทั้งหลายแหล่ของเขาทยอยพังพาบหรือไม่ก็ร่อแร่แล้ว เพราะเป็นยุคหลังวิกฤติ Junk Bond

แต่กระนั้น ผมก็ยอมรับว่า "หลัก 8 ประการ" ใน Search นั้นดี เพราะลึกๆ ผมเป็นคนเชื่อในหลัก "ทฤษฎี Y" ของ McGrager อยู่ก่อนแล้ว และก็ได้ใช้หลักการแบบนี้ จัดการกับคนที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของตนตลอดมา

ผมมาคิดทีหลังว่า "หลัก 8 ประการ" อันนั้นแหละ ที่น่าจะมีส่วนช่วยให้ Bloomberg เติบใหญ่ขยายกิ่งก้านสาขามาถึงป่านนี้ได้ ถ้าหากคำกล่าวอ้างของคุณ Aubert ที่ว่า Mike Bloomberg และพรรคพวกรุ่นก่อตั้ง ได้รับอิทธิพลจาก Search ของ Tom Peters เป็นความจริง

ผมมาจับเรื่อง Tom Peters อีกครั้ง หลังจากก่อตั้งนิตยสาร MBA ได้ไม่นาน เพราะในฐานะนักเขียนเกี่ยวกับการจัดการ การเงิน การตลาด และกลยุทธ์ธุรกิจ ย่อมหลีกเลี่ยงที่จะต้องทำความเข้าใจกับความคิดของคนเหล่านี้ไปหาพ้นไม่ แต่ผมพบว่าคราวนี้ สถานะของเขามิได้เหมือนเดิม ที่เป็นเพียงนักเขียนนักบรรยาย อดีต Consultant จาก McKinsey แบบเก่า ทว่าเขาได้ถูกอุปโลกให้เป็น GURU ที่ได้รับการยอมรับจากสื่อมวลชนและผู้บริหารกิจการธุรกิจชั้นนำทั่วโลก ผู้คนต้องการฟังเขาพูด เพราะเขาบรรยายได้เฉียบ พูดเรื่องยากให้เป็นเรื่องง่าย และเอาไปใช้ในชีวิตประจำวันได้เลย ค่าตัวเขาสูงเป็นอันดับต้นๆ ในบรรดา GURU ด้วยกัน กระนั้นก็ยังมีคนเชิญเขาไปบรรยายเกือบตลอดทั้งปี ทั่วโลก

ยิ่งผมติดตามเรื่องของเขามาก ผมยิ่งรู้สึกแย่ เพราะผมรู้สึกว่า Tom Peters เป็นคนก้าวร้าวแบบปัญญาชนอเมริกันทั่วไป ไม่เหมือนคนแบบ Drucker หรือ Philip Kotler ที่ค่อนข้างอ่อนน้อมถ่อมตนและลึกซึ้งแบบปัญญาชนยุโรป

แต่เมื่อพิจารณาถึงปูมหลังของเขา ผมก็เริ่มเข้าใจและทำใจได้ เพราะอย่าลืมว่า Tom Peters เป็นพวก WASP (ความข้อนี้เขายอมรับเอง) มาจากครอบครัวที่ไม่ธรรมดาและได้รับการศึกษาแบบชนชั้นนำอเมริกัน ไม่เหมือน Drucker ที่ถึงแม้จะมาจากครอบครัวชั้นนำจากออสเตรีย แต่ก็เป็นยิว (แม้จะเปลี่ยนมานับถือคริสต์แล้วตั้งแต่รุ่นบรรพบุรุษ) และไม่ใช่เยอรมันแท้ๆ เพียงแต่ได้นำแนวคิดและภูมิปัญญาเยอรมันมาเผยแพร่ ประยุกต์ และปลูกฝังในแวดวงการจัดการและธุรกิจวงในของอเมริกัน ส่วน Kotler ก็เป็นยิวเช่นกัน แถมยังเป็นยิวที่สืบสายมาจากยุโรปตะวันออกซึ่งไม่ใช่ยิวชั้นนำ แม้จะช่วยบุกเบิกงานวิชาการทางด้าน Marketing จนโด่งดัง แต่ก็ไม่ได้รับการยอมรับจากนักวิชาการและชนชั้นนำในแวดวงธุรกิจกระแสหลักของสังคมอเมริกันเท่าที่ควร

อีกอย่าง Tom Peters เป็นคนรุ่นฮิปปี้ เติบโตมาในยุค 60 เคยผ่านการรบในเวียตนาม (ข้อนี้เขาไม่ค่อยอยากจะพูดถึง) จึงไม่แปลกที่เขาจะแสดงความเห็นแบบโต้งๆ คิดอะไรก็พูดแบบนั้น และไม่ชอบพิธีรีตรอง มีความคิดขบท และต่อต้านพวก Establishment โดยเฉพาะพวกชนชั้นนำในองค์กรธุรกิจ เขาต่อต้านมาตั้งแต่แนวคิดของ Drucker ต่อต้าน Frederick Tayler (นักเรียนเยอรมันทั้งคู่และเป็นเสาหลักของการจัดการสมัยใหม่) ต่อต้านวัฒนธรรมของ McKinsey (เสาหลักของธุรกิจที่ปรึกษาและศูนย์กลางของ Business Strategist ผู้ยิ่งใหญ่ทั้งหลาย) ต่อต้าน Robert McNamara (สัญญลักษณ์ของพวก The Best and The Brightest) และผู้นำองค์กรแบบเก่าที่ติดยึดกับระเบียบแบบแผน ฯลฯ

จะว่าเขาดังขึ้นมาเพราะ "ด่าผู้ใหญ่" ก็ไม่ผิด

อีกอย่าง เขาเป็นคน Arrogant มาก หลายปีก่อน ผมเคยฟังบรรยายของ Tom Peters ที่โรงแรมดุสิตธานี ผมเห็นกับตาว่าเขาตอบโต้อย่างรุนแรงกับฝรั่งคนหนึ่งที่แสดงความกังขาในความเห็นของเขา ท่าทีและโวหารตลอดจนน้ำเสียงของเขาล้วนยะโส ครั้งนั้น ผมสังเกตว่าคนที่ไปฟังบรรยายส่วนใหญ่ ไม่ได้เสียเงินไปฟังเอง (ถ้าจำไม่ผิด ผู้เข้าฟังต้องเสียเงินคนละกว่า 30,000 บาท) แต่เป็นบริษัทส่งไปเสียมากกว่า Tom Peters ฉายแผ่นใส แล้วก็บรรยายด้วยเสียงดังฟังชัด เดินไปเดินมาพร้อมกับแจกลายเซ็นต์ คล้ายดารา ส่วนเนื้อหาที่บรรยายนั้น ก็เอามาจากหนังสือที่เขาเขียนนั่นแหละ

ผมต้องยอมรับว่า คราวนั้น ผมไปนั่งฟังได้เพียงไม่ถึงยี่สิบนาที ก็จากมา

ข้อดีและจุดที่เด่นมากของ Tom Peters ในความเห็นของผม ก็คือเขาสามารถพูดเรื่องยากให้เป็นเรื่องง่าย สามารถ Conceptualize แก่นความคิดหรือความคิดหลักของเรื่องราวต่างๆ แล้วอธิบายออกมาให้คนทั่วไปเข้าใจได้อย่างง่ายดาย มีตัวอย่างประกอบแบบง่ายๆ ที่พบเห็นในชีวิตประจำวัน คิดศัพท์แสงจ๊าบๆ ซึ่งฟังแล้วเห็นภาพ หรือ "โดนเลย" จึงไม่แปลกที่เขาจะเป็น Popular Guru และเป็นขวัญใจของสื่อมวลชนและผู้ประกอบการรุ่นใหม่ ที่แสดวงหาไอเดียเก๋ๆ เท่ๆ ตลอดจนศัพท์แสงแนวๆ มาประดับความคิด

ที่สำคัญ ผมว่าเขาเป็นคนที่สามารถ "จับ Trend" ได้เก่งมาก ผมมักเงี่ยหูฟังเสมอว่าเขาออกมาพูดแนวคิดใหม่ๆ อะไรบ้าง เพราะไม่นาน มันมักจะ "ฮิต"

Track Record ของเขาที่เด่นๆ ในรอบสิบปีนี้ ก็คือ "Women: The New Economy's Top Opportunity" และ "The Brand Called You" เป็นต้น

ปัจจุบัน Tom Peters อายุ 68 แล้ว เขาเลิกดื่มและเดินทางไปบรรยายที่โน่นที่นี่น้อยลง อยู่เย้าเฝ้าไร่ของเขาที่ Vermont แต่ก็ยัง Active ผ่าน Blog ของตัวเองอยู่อย่างสม่ำเสมอ นักอ่านที่สนใจ ก็ตามกันได้ที่ www.tompeters.com

ยิ่งมี Facebook และ Twitter ด้วยแล้ว ผมว่าเข้าทางเขาเลยแหละ เพราะ Tom Peters ถนัดนัก เรื่องเขียนสั้นๆ แต่ได้ใจความ ยิ่งประเภท Anecdote และ Epigram แล้ว เขารวมรวมไว้แยะเลย

ณ วันที่ผมเขียนต้นฉบับนี้ ตรงกับวันที่ 17 มีนาคม 2553 เวลา 12.48 น. ในหน้า Facebook ของเขามีผู้ติดตามอยู่ 2,268 Fans (โฟสต์วอลล์ได้ที่ http://www.facebook.com/profile.php ref=profile&id=100000576047145#!/pages/Tom-Peters/10666812395?v=wall&ref=mf) ส่วนหน้า Twiitter ของเขามีผู้ติดตามอยู่ 11,613 ราย และสามารถ @tweet ได้ที่ http://twitter.com/tom_peters เช่นกัน

ล่าสุด เขาเพิ่งจะออกหนังสือใหม่มาวางตลาดสดๆ ร้อนๆ ชื่อ The Little Big Things นัยว่าเป็นแนวคิดเล็กๆ 163 แนวคิดที่จะช่วยให้กิจการก้าวหน้าเข้าสู่ความเป็นเลิศตามพาดหัวรองของหนังสือที่บอกว่า "163 Ways to Pursue Excellence"

ผมได้ลองอ่านตัวอย่างแนวคิดหนึ่งของเขา คือแนวคิดที่ 131 (#131.The Case of the Two-Cent Candy) ก็เห็นว่าน่ารัก กระจุ๋มกระจิ๋มดี เป็นแนวคิดหรือเครื่องเตือนใจสำหรับผู้ประกอบการ ผู้บริหาร และนักการตลาดได้ (ผู้สนใจลองเข้าลิงค์นี้ดูได้ที่ http://theharperstudio.com/authorsandbooks/tom_peters/the-book/the-little-big-things/)

ถ้าไม่ซีเรียส หรือคาดหวังมากว่าหนังสือเล่มนี้จะมีความลึกซึ้ง ผมก็คิดว่าน่ามีไว้ เพราะมันเข้าถึงง่ายและมีตัวอย่างแยะ เป็นตัวอย่างพื้นๆ ที่จับต้องได้และเคยเกิดขึ้นจริงกับตัว Tom Peters ผู้เขียนเอง อย่างกรณีประสบการณ์แย่ๆ ที่เขาเจอจากตรวจคนเข้าเมืองของเราคราวมาบรรยายที่ดุสิตธานีครั้งนั้น เขาก็เก็บไว้ไม่ลืม แล้วยังเอาไปตำหนิในหนังสือเล่มนี้ด้วย โดยยกไปเปรียบกับประสบการณ์อันงามและน่ายกย่องของสิงคโปร์ในสายตาของเขา เป็นต้น

นี่แหละหนา ที่โบราณว่า "กินบนเรือน ขี้รดบนหลังคา"

แต่ผมก็ต้องซื้อหนังสือของเขาอยู่ดี

ทักษ์ศิล ฉัตรแก้ว
17 มีนาคม 2553

ตีพิมพ์ครั้งแรกในนิตยสาร MBA ฉบับเดือนมีนาคม 2553

Michael Porter....Again



แม้อายุอานามจะย่างเข้า 62 แล้ว ทว่า Michael E. Porter ก็ยังดูกระฉับกระเฉง และแม้จะยังไม่มีความคิดอะไรใหม่ แกก็ยังทันสมัย ด้วยศัพท์แสงและไลฟ์สไตล์ อย่าง Twitter แกก็ไม่ยอมพลาดเด็ดขาด บรรดาสาวกและผู้สนใจสามารถติดตามแกได้ที่ www.twitter/MichaelEPorter ตลอด 24 ชั่วโมง หรืออย่าง Facebook ก็มีให้แฟนๆ โพสต์ Wall กันได้ตลอดที่ www.http://www.facebook.com/pages/Michael-Porter/16743327313#!/pages/Michael-Porter/16743327313?v=wall เหมือนกัน

เมื่อเร็วๆ นี้ ในงานประชุม World Economic Forum ที่ Davos พอร์เตอร์ก็ได้ช่วยดำเนินการสัมมนาเรื่อง Rethinking Government Assistance ให้ผ่านพ้นไปด้วยดี และยังได้จัดบรรยายเดี่ยวตามโปรแกรม Idea Lab ในหัวข้อ Value-based Healthcare Delivery โดยเสนอโมเดลการจัดการระบบรักษาพยาบาลแบบ "องค์รวม" ให้ได้ผลดี (ดูวิดีโอของการบรรยายได้ใน YouTube ที่ http://www.youtube.com/watch?v=QcMLa4lP75M)

MBA ของเราได้ติดตามความคิดของพอร์เตอร์มาโดยตลอด ก็สังเกตว่าระยะหลังพอร์เตอร์จะล่วงรู้ข้อมูลภายในของประเทศต่างๆ แยะ โดยเฉพาะประเทศในกลุ่มกำลังพัฒนา เพราะนักการเมืองตลอดจนข้าราชการและนักธุรกิจระดับสูง เชื่อถือเขา จึงมักจะเชิญให้ไปพูดหรือทำ Workshop เกี่ยวกับการวางกลยุทธ์การแข่งขันเชิงลึกของแต่ละประเทศ อีกทั้งเขายังมีส่วนสำคัญในการจัดทำ World Competitive Report ของ IMD ที่จะประกาศอันดับความสามารถเชิงแข่งขันของแต่ละประเทศทุกปี โดยตัวเขาจะรับผิดชอบการจัดอันดับในระดับ Microeconomic และ Productivity เป็นหลัก

ดังนั้น การเชื้อเชิญให้เขาเข้าไปดูข้อมูลของแต่ละอุตสาหกรรม ก็เหมือนกับได้อวดให้เขาก่อน โดยหวังว่าจะชี้นำหรืออธิบายให้เขาฟังได้อย่างละเอียดละออ จะได้ไม่เกิดความเข้าใจผิด และอาจคิดไกลไปถึงขั้นที่จะให้เขาพอใจ เสมือนกับติดสินบนกลายๆ โดยไม่เฉลียวใจเลยว่าพอร์เตอร์เองเป็นผู้หนึ่งที่เกี่ยวข้องกับ Washington อย่างใกล้ชิด และนั่งอยู่ในบอร์ดของคณะกรรมการพัฒนาขีดความสามารถเชิงแข่งขันของสหรัฐฯ ด้วย

อย่างคราวก่อนที่เขามาเมืองไทย บรรดาที่ปรึกษาใหญ่ของนายกรัฐมนตรีไทยขณะนั้นก็ระวังตัวกันมาก กลัวว่าจะถูกล้วงความลับเอา แต่กระนั้นพอร์เตอร์ก็พอใจกับการมาครั้งนั้นมาก ทั้งยังได้ชมที่ปรึกษาใหญ่ของนายกฯ ไทย ให้ต่างชาติฟังด้วย ความข้อนี้ MBA ยืนยันได้ เพราะได้ฟังมากับหูที่มาเลเซีย

ครั้งนั้น MBA ได้มีโอกาสฟัง ดร.พอร์เตอร์ บรรยายกับเขาด้วย และได้พูดคุยอย่างไม่เป็นทางการกับ ดร.พอร์เตอร์ แม้จะเป็นเพียงช่วงสั้นๆ แต่ก็ได้ถามคำถามเกี่ยวกับเมืองไทยตรงๆ หลายคำถาม โดยที่ยังไม่เคยนำมาเปิดเผยที่ไหนมาก่อน

พอร์เตอร์บอก MBA ว่าประเทศไทยจะดีขึ้นภายใน 5 ปี ในเชิงของ Competitiveness เขาว่าเขามั่นใจมาก หลังจากได้มี Connections กับผู้นำบางคนของไทย (ขณะที่เขาพูดประเทศไทยจัดอยู่ในอันดับที่ 30 โดยขณะนี้อยู่ในอันดับที่ 36!) เขายังชมให้เราฟังอีกว่า อุตสาหกรรมไทยนั้นสร้าง Innovation ได้ และเขาก็ยกตัวอย่างอุตสาหกรรมรถยนต์ของไทย โดยเขากล่าวว่าคลัสเตอร์รถยนต์ของไทยนั้นเดิมส่งออกไม่ได้เลยเพราะ Non-productive เนื่องจากนโยบายคุ้มครองภาษีของรัฐบาลตลอดมา แต่ดันมี Segment หนึ่งที่น่าสนใจมากเกิดขึ้น คือรถกระบะ ซึ่งเขาถือเป็น Innovation และสามารถส่งออกได้แยะ เพราะมันเกิดขึ้นโดย Home-based Demand จนทำให้ผู้ผลิตสามารถคิดสร้างสรรค์ได้แยะ เช่นแต่งเป็นรถแข่ง หรือเป็นอะไรต่อมิอะไรแปลกๆ ซึ่งเขาว่าเป็นไอเดียวที่น่าชมเชย

เขามั่นใจว่าประเทศไทยจะสามารถ "Move-up the Food Chain" ได้อย่างแน่นอน ถ้าทุกหมู่บ้านหรือทุกตำบลสามารถคิดกลยุทธ์ในเชิงคลัสเตอร์ และวิธีพัฒนาเศรษฐกิจของตัวเองขึ้นมาได้จริงๆ จังๆ (นั่นแสดงว่าเขา "ซื้อ" นโยบาย "หนึ่งตำบล หนึ่งผลิตภัณฑ์" ของรัฐบาลไทยในขณะนั้น)



What industries we should be in?


เขายังกล่าวกับ MBA อีกว่า ประเทศอย่างไทยนั้น ไม่จำเป็นต้องเน้นแต่เพียง "ส่งออก" เท่านั้น ทว่าอุตสาหกรรมภายในก็ต้องเน้นด้วย ข้อสำคัญคือ (อุตสาหกรรมที่เราเลือกนั้น) ไม่ได้อยู่ที่ว่าจะเป็นอุตสาหกรรม "ส่งออก" หรือ "ไม่ส่งออก" แต่ว่าอุตสาหกรรมที่เราเลือกนั้นมัน "Productive" หรือไม่เพียงใด ไทยต้องทำให้อุตสาหกรรมที่ทั้ง "ส่งออก" และ "ภายใน" เกิด Productivity สูงที่สุด (นั่นแสดงว่าเขาเห็นด้วยกับนโยบาย Dual-track ของรัฐบาลในขณะนั้นด้วย)

เมื่อเราถามว่า ประเทศไทยควรจะเลือกอุตสาหกรมเป้าหมายที่เกี่ยวกับการสร้างสรรค์หรือ Creative Economy เท่านั้นหรือไม่ เขาตอบว่า "ไม่จำเป็น" และไม่จำเป็นจะต้องเป็น "ไฮเทค" ด้วย เพราะเราสามารถทำให้ "ทุกๆ อุตสาหกรรมสามารถเป็น ไฮเทค ได้เหมือนกัน"...นั่นคือเป้าหมาย...ไม่ใช่ว่าจะต้องเป็นแบบผู้ประกอบการจาก Silicon Valley เท่านั้นที่ร่ำรวยและประสบความสำเร็จ แต่บรรดาเจ้าของกิจการรองเท้าในอิตาลี ก็ประสบความสำเร็จและเป็นอยู่อย่างสบาย ใช้ชีวิตหรูหราในปราสาท และมีเครื่องบินส่วนตัวได้

"Thailand has to create her own uniqueness by herself. Don't follow anybody" ดร.พอร์เตอร์ กล่าวทิ้งท้ายกับเรา

อย่างไรก็ตาม เขาก็ยังได้ขยายความในการบรรยายต่อให้กับที่ประชุมว่า เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของผู้บริหารในการวางกลยุทธ์การแข่งขันของกิจการ (หรือของประเทศก็ตาม) อยู่ที่ความแตกต่างหรือความมีเอกลักษณ์เป็นของตัวเอง ที่ไม่มีใครเหมือนและไม่เหมือนใคร (Uniqueness) มิใช่เพียงแค่ "ดีกว่า" คู่แข่งขัน (Better)

การจะบรรลุเป้าหมายดัวว่านั้น โดยไม่ลอกเลียนใคร เราจำเป็นที่จะต้องมี "Insight" จะต้องพิจารณาประวัติศาสตร์ของตัวเองอย่างถ้วนถี่ (Looking your own history) เพื่อหามรดกหรือทรัพย์ที่สะสมและตกทอดมาว่าคืออะไร แล้วค่อยนำมาบวกลบคูณหารว่าของที่เราทำนั้นมันจะเกิดเป็นกำไรแค่ไหนเพียงไร และมันจะทำให้ผู้บริโภคได้เสียอย่างไร (Look into the number) เสร็จแล้วจึงแยกแยะ Value Chain ของกิจกรรมทั้งมวลออก ตีแผ่ดูว่ามันจะสามารถปรุงแต่งหรือปรับแต่งใหม่ (Looking for new configuration of activities) ให้เกิด Productivity สูงสุดและลูกค้าพึงพอใจที่สุดได้อย่างไร

เขามักยกตัวอย่าง FedEx ที่สร้าง Hub ขึ้นมา แล้วให้พัสดุทั้งมวลไปที่ Hub เพื่อถูก "จัดการ" ณ ที่นั่น หรืออย่าง Rent-A-Car ที่มุ่งเน้นให้บริการกับคนขับรถที่รถเกิดเสียกระทันหันหรือเกิดอุบัติเหตุ โดยร่วมมือกับบริษัทประกันฯ เพื่อรวมบริการให้อยู่ ณ ที่เดียวเลย ครั้งเดียวเลย เป็นต้น


Gimmicks of Strategy


เมื่อไม่กี่เดือนมานี้ Porter ได้ไปบรรยายให้กับรัฐบาลซาอุดิอาราเบียและรัฐบาลเปรู และแม้เขาจะยังคงไม่มีอะไรใหม่ๆ มานำเสนอ แต่ในการบรรยาย ก็ได้มีข้อคิดและคำคมหลายข้อที่เราเห็นว่ามีประโยชน์

พอร์เตอร์บอกว่า ตลอดระยะเวลาเกือบ 30 ปีมานี้ ตำราทางการตลาดและกลยุทธ์ธุรกิจส่วนใหญ่มักจะบอกให้ กิจการต้อง "รับใช้" (serve) "สนิทสนม" (intimate) และ "รักษา" (retain) ผู้บริโภค (Customer) แล้วต้องให้ผู้บริโภคพอใจ ซึ่งผู้บริหารก็จะต้องป่าวประกาศ Idea อันนี้ให้ทุกคนในบริษัทยึดถือเป็นเสมือนโองการจากพระผู้เป็นเจ้า

ทว่า ในความเป็นจริงแล้ว Strategy จะต้องทำให้ผู้บริโภคบางราย "ไม่พอใจ" (some customers dissastisfacting)!

"Strategy must give-up certiain things" เพราะไม่ใช่ว่าทุกคนจะทำทุกอย่างได้ดี

และ Strategy ต้อง "FIT" คือต้องสามาระ Integrate กิจกรรมทุกด้านขององค์กรให้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกันและผลักดันให้เกิดผลิตภาพสูงที่สุด

ที่สำคัญ Stratety ต้องไม่เปลี่ยนไปเปลี่ยนมา ต้องคงไว้ระยะหนึ่ง เพื่อให้ผู้บริโภครับรู้ พนักงานปรับตัวเอง และองค์กรทั้งองค์กรเกิดกระบวนการเรียนรู้

พอร์เตอร์ยังบอกอีกว่า Shareholder Value หรือราคาหุ้น เป็นผลของกลยุทธ์ที่ดี Shareholder Value มิใช่เป้าหมายของกิจการ...มันเป็นเพียง "Outcome"

เฉกเช่นเดียวกัน Brand อันมีค่าของกิจการ ก็ควรจะเป็นสิ่งที่มาทีหลัง มิใช่มาก่อน สิ่งที่มาก่อนสำหรับพอร์เตอร์ คือ Good Strategy ที่สามารถค้นหาและกำหนด Value Proposition ได้ชัดเจน ซึ่ง Value Propostition นี้เอง ที่จะเป็นตัวกำหนดว่าองค์กรจะสร้าง Brand อย่างไร จะทำการตลาดอย่างไร จะโฆษณาอย่างไร ฯลฯ

เขากล่าวว่า "The Brand doesn't come first. The Brand come last. The Brand shoud naturally follow strategy."

นั่นแหละ Michael Porter ณ พ.ศ.นี้

ตีพิมพ์ครั้งแรกในนิตยสาร MBA ฉบับเดือนกุมภาพันธ์ 2553